Banque digitale, vaincre la désintermédiation

Banques et intermédiaires : hier concurrents, demain alliés

On observe depuis plusieurs années un fort phénomène de désintermédiation qui se matérialise par l’apparition d’acteurs proposant des services financiers venant concurrencer directement l’activité des banques.

Le poids grandissant des intermédiaires français et l’attrait des clients finaux (qu’ils soient particuliers ou professionnels) à passer par d’autres voies que celles dites traditionnelles modifient considérablement le modèle relationnel B2B entre les établissements financiers et les intermédiaires historiques.

En effet, les parts de marché des intermédiaires financiers ne cessent de croître :

• + de 30 à 50 %, voire plus, selon les produits vendus (crédits consommation, gestion patrimoniale, crédits immobiliers, épargne, etc).
• + selon les activités, les intermédiaires ont entre 4 et 6 partenaires financiers. Parmi eux, plus d’un tiers sont multi-activités (banque et assurance par exemple).

Cette tendance doit inciter les banques à se pencher davantage sur les opportunités liées à l’avènement du numérique sur leurs relations B2B, et à entrevoir non plus ces intermédiaires financiers comme des concurrents, mais comme des partenaires. L’objectif étant d’évoluer et de converger vers des intérêts communs, un modèle gagnant/gagnant qui prend alors tout son sens.

Vers une nouvelle forme de B2B2C

A l’image des courtiers de prêts immobiliers, les modèles des intermédiaires financiers s’appuient sur un recours systématique aux technologies digitales qui leur apportent une agilité et une productivité 4 à 5 fois supérieure à celle des banques.

Advize souhaite démocratiser le conseil financier en matière d’assurance-vie

Dans les pays anglo-saxons et notamment aux Etats-Unis, cette tendance à la désintermédiation est encore plus marquée et largement poussée par les Fintech, qui bousculent les acteurs traditionnels. En France, ce modèle commence tout juste à prendre pied, comme le montre l’exemple de la start-up Advize, qui souhaite démocratiser le conseil financier en matière d’assurance-vie. Elle propose aux internautes de bénéficier de conseils personnalisés d’analystes financiers afin, comme l’indique son PDG, qu’«épargner en ligne devienne aussi simple que de réserver un voyage sur Internet, et qu’il n’y ait plus besoin de se transformer en trader.»

Quand bien même de nouvelles règlementations (Mifid II par exemple) tendraient à régir plus fortement les relations entre le producteur financier et l’intermédiaire distributeur dans un souci de protection du client final, le modèle de désintermédiation ne peut que continuer à se développer car poussé par une évolution de notre société : un accès libre et ouvert à de nouveaux services à valeur ajoutée et un recours au conseil pour sécuriser les choix.

Cette désintermédiation, voulue ou subie, trouve une partie de son explication dans le modèle même de relations établies entre les établissements financiers et leurs partenaires distributeurs :

• Séparation des métiers Producteur/Distributeur : la création d’usines à produits (crédits, épargne, assurance-vie, etc) a conduit les établissements financiers à élargir leur mode de distribution (marque blanche, architecture ouverte, etc) et a facilité l’intégration d’intermédiaires financiers (CGPI, Courtiers) et non financiers (constructeurs automobiles, retailers, etc) dans le processus global.
• Des niveaux d’attente élevés en termes de solutions d’aide à la vente et de gestion de la relation client (extranet, solutions mobiles, etc) de la part de partenaires plus matures que les banques et les assurances en matière d’e-commerce et de digital, notamment ceux issus de la grande consommation.
• Un choix du producteur-partenaire qui ne se fait plus uniquement sur la gamme de produits et le commissionnement mais également sur le conseil et la valeur ajoutée apportés dans la fidélisation du client final.

Faut-il en conclure que la reconquête du lien direct avec le client est une guerre perdue d’avance pour les acteurs traditionnels ou le digital leur donne-t-il l’occasion de rebondir en reconsidérant les relations bipartites et les offres de services proposées à la clientèle finale ?

Les Fintech imaginent la banque de demain, totalement désintermédiée et basée sur une plateforme entièrement digitale.

• Une plate-forme bancaire de base construite à partir de zéro
• Un ensemble d’API pour se connecter à des tiers
• Une infrastructure et des processus KYC
• Une licence bancaire, pour être indépendant des autres banques et avoir la capacité de
  détenir des fonds de clients sans restrictions
• Un référentiel clients et un CRM permettant à la FinTech d’animer et de fidéliser ses clients
  bancaires.

(Source : Philippe Gelis, Directeur Général and co-fondateur de Kantox, www.novobrief.com/fintech-marketplace-banks/)

Des partenariats innovants

On distingue deux types de partenariat B2B innovants :

1. Ceux déjà incontournables : les partenariats industriels qui nécessitent la mise en commun de savoir-faire (tels que les objets connectés embarqués sur les véhicules qui réunissent constructeurs automobiles et assureurs).
2. Ceux qui deviennent incontournables : du fait d’une modification de la demande et/ou des pratiques, tels que le recours à des intermédiaires de produits financiers qui aident le client à faire le bon choix. C’est cette seconde catégorie de partenaires qu’il convient de ne pas minimiser.

Sans faire de darwinisme inapproprié, force est de constater qu’en matière de digital ce ne sont pas les gros qui mangent les petits mais les plus agiles qui ont raison des plus patauds !
Les télécoms se sont fait prendre le marché du contenu digital mobile qui leur était promis par les fabricants de smartphones ; les télécoms ont pris des parts de marché (notamment dans les pays émergents) sur le transfert d’argent par mobile au détriment des banques. Aujourd’hui, les fabricants de smartphones se lancent à l’assaut de ce marché et il y a fort à parier qu’ils seront suffisamment innovants pour prendre très rapidement des positions considérables.

Les banques risquent de se retrouver dans le rôle du simple fournisseur de solutions et de compétences middle et back offices

A terme, cette désintermédiation systématique d’activités financières stratégiques peut conduire les banques à se retrouver dans le rôle de simple fournisseur de solutions et de compétences middle et back offices, pendant que d’autres vendent le contenu, stockent des données «monétisables» et monopolisent la relation client.

Une coopétition

Il y a encore quelques années, personne (ou très peu de monde) ne voyait l’intérêt du digital dans la banque privée : la relation étant intuitu personae et vouée à des rencontres régulières dans des endroits feutrés.

C’était minimiser deux facteurs : leurs nouveaux clients sont nés avec Internet et les tablettes sont entrées en masse dans les appartements des quartiers luxueux de nos villes. La tablette est devenue le symbole de la Digital Aristocratie. Dès lors, proposer des services de Wealth Management (gestion de fortune) sur tablette est une obligation pour satisfaire cette clientèle sous peine de se voir désintermédié par de nouveaux acteurs.

De nouvelles plateformes de Wealth Management émergent aux États-Unis et peuvent se targuer de digitaliser la banque privée, Wealthfront gère ainsi 2 milliards de dollars d’actifs et connait une croissance fulgurante.

Par ailleurs, la règlementation Mifid II prévoyant entre autres, la suppression des rétrocessions de commissions pour les intermédiaires indépendants et gérants de mandats (sauf à justifier d’une amélioration du service au client final) va accélérer l’évolution des business models en encourageant certains intermédiaires à :

• Proposer des services en ligne destinés à une clientèle désireuse de faire elle-même ses propres choix et arbitrages ; n’étant plus rémunérés que pour le seul conseil prodigué au client investisseur, leur rémunération se fera en partie par la facturation de l’accès à ces plateformes en ligne fortement dotées « d’intelligence » (recours au big data).
• Investir encore davantage dans le conseil personnalisé et l’expertise pour garder le « contrôle du client » et la rémunération liée au conseil direct.
• Imaginer de nouveaux services additionnels (à condition de justifier d’un bénéfice pour le client) accompagnés de recommandations personnalisées, poussées par des systèmes d’aide à la décision en ligne par exemple.

Cette évolution incitera également le producteur à rechercher l’accès direct au client final (modèle D2C «Direct to Consumer ») via des produits complémentaires non distribués par ses intermédiaires.

Dans ce contexte, tous les acteurs traditionnels (banques et intermédiaires moins agiles) peuvent être perdants s’ils continuent de se considérer comme concurrents et ne s’entendent pas sur des collaborations plus accrues, de nouvelles offres de services et un time to market plus réaliste.

Cas client

Une solution permettant une mise à jour simple et rapide

APICIL, organisme d’assurance et de prévoyance, offre à ses partenaires et clients de nouveaux outils online à travers un espace simple, convivial et rapide. Ils ont fait appel à SQLI afin de repenser leur écosystème web au travers d’une solution permettant une mise à jour simple et rapide, en optimisant les coûts.

« Sur ce projet majeur, nous avons choisi de nous faire accompagner par SQLI car leur équipe avait bien compris quels étaient nos enjeux. Le prochain challenge est de passer d’une déclinaison de nos processus de gestion dans le socle technique à une véritable transformation digitale. L’innovation au service de nos clients est une des valeurs du groupe et ce projet en est une bonne illustration. »
Pierre Mottier, DSI du Groupe APICIL

Des intérêts communs

Le modèle relationnel entre le producteur financier et le partenaire distributeur est bien évidemment protéiforme et ne peut être détaillé ici. Entre les pratiques bien installées de distribution de produits financiers via des intermédiaires dont la finalité reste la vente d’un bien principal (le crédit ou l’assurance n’en constituant qu’un accessoire) et celles mises en place avec des réseaux de CGPI (conseil en gestion de patrimoine) dont la raison d’être porte sur le conseil en placements financiers : les variantes du modèle relationnel sont nombreuses.

Pour autant, de nombreux invariants subsistent. L’un des enjeux communs réside dans la possibilité d’offrir de nouvelles prestations sortant du cadre habituel d’intervention des banques en :

• Proposant des services à valeur ajoutée directement liés à l’activité professionnelle du partenaire et non plus uniquement des offres additionnelles aux services financiers de base.
• Entrant dans la même logique que les purs players digitaux : « Je vous offre des services à forte valeur ajoutée moyennant une collecte d’informations personnelles qui me permet d’être plus pertinent dans les services nouveaux que je vous pousserai » (les données client étant ensuite monétisées par la plateforme d’origine).

Les bénéfices d’une révision de ce modèle relationnel liés à un apport de valeur réciproque sont évidents.

Pour le producteur, l’enjeu est de devenir ou de rester le Preferred Partner de ses intermédiaires distributeurs et sa valeur ajoutée se trouve dans le fait de pouvoir :

• Partager les informations sur le client final pour améliorer sa gamme de produits et la connaissance précise des besoins en mettant à disposition des outils de partage des données et en générant des alertes événementielles appropriées
• Assurer une intégration instantanée du produit financier lors de l’acte de vente, notamment lorsque celui-ci n’est que l’accessoire du produit principal (ex : crédits auto et consommation), en s’intégrant dans un parcours client « sans couture »
• Focaliser les négociations avec le partenaire sur le conseil, la simplification des processus entre les deux acteurs et minimiser ainsi l’importance de la rémunération financière
• Améliorer la performance commerciale des intermédiaires en les focalisant sur l’acte de vente et en simplifiant les processus liés aux produits financiers (ex : simulateurs, tarificateurs, signature électronique).

Pour l’intermédiaire financier, son Preferred Partner sera celui qui lui apportera une valeur ajoutée dans le fait de :

• Simplifier sa discussion avec son client : messagerie intégrée dans le portail, espaces éditorial et publicitaire, dialogue sur les arbitrages, accès client pour exprimer ses besoins financiers autres, etc.
• Déporter un certain nombre de contraintes vers le producteur : prise en compte de certaines évolutions règlementaires, allégement de son propre système d’information du fait de données fournies directement par le producteur.
• Disposer d’outils de pilotage lui permettant d’optimiser sa gestion client et financière : suivi des commissions fiable, gestion d’évènements client, calcul de performance des produits financiers en temps réel, traçabilité des opérations
• Contacter son client à tout moment en disposant par exemple d’applications mobiles axées sur le dialogue et le push d’informations.

Dès lors, peut-on encore parler de désintermédiation ou d’une nouvelle forme d’intermédiation ? Nul doute que le digital est un accélérateur de la recomposition des modèles B2B2C vers des modèles B2C2B (le client final devenant le pivot de la relation entre le producteur et le distributeur), le partage de la donnée étant le nerf de la guerre d’une relation B2B gagnante.

Les établissements financiers (ex : gestion patrimoniale) vont devoir composer entre repenser la valeur ajoutée apportée à leurs partenaires et se lancer dans la distribution directe sur Internet pour reprendre la main sur la relation avec le client final.

Alibaba, la plateforme chinoise de e-commerce, avait ouvert une brèche en 2014 en collectant en moins d’un an 90 Mds de dollars sur le marché de l’asset management, prenant ainsi 10 % du marché chinois en un temps record.

Néanmoins, plusieurs questions persistent :

• Comment, dans ces conditions, garder de « bonnes relations » avec ses partenaires intermédiaires qui pèsent pour certains 30 à 40 % de la distribution de ces produits ?
• Sont-ils certains que leur nouveau modèle compensera la perte d’une relation intermédiée ?
• Ne faut-il pas s’attendre à ce que de nouveaux entrants issus de la sphère digitale, proposent des plateformes de distribution de l’épargne totalement désintermédiées, chargées d’analytics et de data scientists qui séduiront les investisseurs avertis, en quête de conseil sur mesure ?  C’est justement sur ce créneau que s’est positionnée la start-up Anatec, qui devrait proposer prochainement une solution de gestion de portefeuille automatisée basée sur des algorithmes utilisant du Big Data, développés en partenariat avec le CNRS et Telecom Paris Tech, et qui a permis à la start-up de remporter le concours international Innovation 2030.

Conclusion

Trois modèles industriels B2B se dessinent à terme. Ils nécessitent une segmentation fine de la clientèle et des offres de produits et services.

1. Une banque qui fournit des produits en marque blanche via des usines non verticalisées (mise en commun de moyens et d’infrastructures IT) à des distributeurs divers issus de la sphère financière ou non. Ce modèle sous-tend une excellence opérationnelle (niveau de services irréprochable) pour garantir la rentabilité et la pérennité de ces activités. Sans systématiser, ce modèle répond majoritairement aux produits à faible valeur ajoutée distribués actuellement à la clientèle retail par les réseaux d’agences. Il s’agit d’une relation B2B sans contact avec le client final.
2. Une banque qui offre, en plus des services back office mentionnés ci-dessus, du conseil et de l’accompagnement personnalisés à des distributeurs/partenaires choisis, le tout teinté d’une forte dose d’innovation. Cela ne peut s’entendre qu’avec un dispositif humain fortement qualifié et un time to market revisité. Ce modèle permet de conserver une relation avec le client final moyennant un partage des données avec le partenaire distributeur et des plateformes collaboratives digitales revisitées. Cette seconde catégorie correspond aux offres et services apportés soit à une clientèle en attente de conseil sur des produits complexes (gestion patrimoniale par exemple) soit à des partenaires tiers qui distribuent déjà des produits financiers (exemple crédits consommation ou auto) via leurs réseaux ; ce modèle B2B2C pouvant alors évoluer vers du B2C2B.
3. Une banque qui conserve la relation directe avec le client final en lui apportant des services non financiers directement liés au développement de son activité économique. Ces nouveaux services peuvent être soit développés par la banque elle-même (ce savoir-faire pouvant ensuite être commercialisé auprès d’autres établissements financiers) soit fournis par des tiers (la banque jouant un rôle d’assembleur avec apport de valeur). Ce modèle répond principalement aux attentes de la clientèle Pro et PME et doit intégrer toutes les dimensions d’une relation numérique (réseaux sociaux, plateforme collaborative, financements alternatifs, etc).

Sans minimiser l’importance du 1^er modèle, ce sont les 2 suivants qui permettront aux banques de conserver des positions fortes auprès de leurs clients finaux et de leurs partenaires.

Le développement d’écosystèmes, le partage d’informations, l’interdépendance des business models, la captation du client final sont inscrits dans les gènes du digital.

La politique des petits pas n’est plus d’actualité. Tous les jours, le monde bancaire est attaqué : Google et son simulateur de crédit, Facebook et son brevet de Social PFM, Apple et son système de paiement, le  programme « Midata » au Royaume Uni.

Le paquebot Banque n’est pas insubmersible. Son modèle de distribution est mis à mal, son expertise produit est contestée, ses collaborateurs manquent de formation…

Il lui reste à sauver ce qui fait sa force : sa position de tiers de confiance pour développer ses réseaux de distribution alternatifs et renforcer sa présence aux côtés de ceux qui doivent impérativement intégrer le digital dans le développement de leurs activités.

Aller + loin…

SQLI, une expertise prouvée

SQLI apporte aux établissements financiers un accompagnement complet visant à transformer les relations avec leurs partenaires en bénéficiant des apports du digital. Plutôt que de subir le phénomène de désintermédiation, l’objectif est de développer de nouvelles formes de partenariats entre le producteur et le distributeur.

Cette démarche d’innovation porte sur l’ensemble des thématiques évoquées dans cet ouvrage, et permet aux acteurs financiers d’analyser finement les partenariats porteurs sur lesquels ils peuvent se positionner.

Elle permet notamment, dans un délai très court et sous forme d’ateliers, de :

• Mettre en évidence les processus sensibles et irritants des parcours client.
• Proposer les technologies, fonctionnalités et ergonomie des applications à mettre en œuvre.

Les solutions que SQLI offre à ses clients financiers sont multiples et organisées de la façon suivante :

• MARKETING DIGITAL | Stratégie marketing et communication avec les partenaires. Conception de nouveaux services innovants.
• CONSEIL MÉTIER | Audit des applications et des processus B2B2C. Benchmark des meilleures pratiques. Conception des processus entre l’établissement financier et ses partenaires.
• SOLUTIONS | Conception et développement des applications digitales multi-supports. Externalisation de processus (campagnes, fidélisation). Externalisation des applications développées dans nos digital factories.

À propos de l’auteur

Laurent Cornut

Laurent Cornu, 53 ans, est diplômé en droit de l’Université Paris I et du centre de formation des avocats. Il a débuté en 1985 à la banque Sovac (devenue GE Capital). Il rejoignit PriceWaterhouseCoopers en 1992, puis IBM en 2000 où il prit responsabilité des activités de conseil et d’intégration CRM et Business Intelligence. Il fut ensuite directeur associé chez Sopra Consulting en charge des activités bancaires entre 2006 et 2011 et participa dans ce cadre à des missions de réorganisation dans de nombreuses banques de détail et sociétés financières spécialisées. Comme associé BearingPoint à partir de 2011, il a été responsable du secteur des banques mutualistes et a notamment piloté des missions d’optimisation des réseaux commerciaux et d’efficacité opérationnelle. Il est depuis janvier 2015, Responsable du secteur des Services Financiers pour le Groupe SQLI.