Pain Is So Close To Pleasure: l'expérience client vue par Freddie Mercury

Connaissez-vous la chanson Pain Is So Close to Pleasure du légendaire groupe de rock britannique Queen ? 

Ooh, ooh Pain is so close to pleasure.
Sunshine and rainy weather
Go hand in hand together
All your life. 

Et si douleur et plaisir étaient également indissociables en matière d’expérience client (CX) ? 

 

La perfection est l’ennemi du bien

Si vous vous êtes lancé dans la mise en œuvre d’une démarche de pilotage par l’expérience client au sein de votre entreprisevous vous êtes probablement attelé à la lourde tâche de passer au crible vos données client, vos études et sondages en vue d’identifier les différents «points de friction » (ou pain points) de votre expérience. Cette étape a probablement  faire naître en vous l’ambition de tous les corriger afin d’offrir à vos clients l’expérience la plus fluide possible. Et il y a fort à parier que vous soyez dorénavant confronté au casse-tête que représente la priorisation de tous ces projets. 

Et si je vous disais que tout cela ne servaien définitive à rien ? Et si tout cela n’avait au final que peu d’impact positif sur l’expérience client globale ? Pire encore, et si cela causait plus de mal que de bien ? 

Vos clients seront-ils plus satisfaits si vous éliminez toutes les causes de leur mécontentement ?
Probablement pas.
Vos clients se souviendront-ils de vous ou vous seront-ils plus fidèles si vous supprimez toutes leurs sources d’insatisfaction ?
Probablement pas non plus. 

Difficile à croire ? Pas vraiment lorsqu’on y regarde de plus près 

 

Savoir jouer avec l’émotion pour rester en mémoire

Daniel Kahnemanpsychologue et économiste lauréat du prix Nobel, et ses collègues ont démontré que le souvenir que nous avons d’une expérience est basé sur notre ressenti au plus fort de l’expérience (le pic) et à la fin de celle-ci, et non sur notre appréciation de l’expérience dans sa totalité. Cette théorie s’applique à toute expérience, qu’elle soit positive ou négative. 

Cette heuristique psychologique est connue sous le nom de peakend rule (ou règle pic-fin).
Pourquoi cette règle ne s’appliquerait-elle pas également à l’expérience client ? 

Offrir une expérience à un client, c’est avant tout lui offrir de l’émotion.
Si vous tentez de vous surpasser constamment, vous et vos concurrents, en essayant de rendre chaque moment de l’expérience irréprochablevoussupprimerez en effet la douleur mais par la même occasion, vous réduirez drastiquement le plaisir. 

En aplatissant la courbe émotionnelle et en offrant une expérience sans pic ni fin marquantevous pourriez échouer à établir un lien émotionnel avec vos clients. Votre expérience deviendrait alors tellement fonctionnelle qu’il n’en restera plus rien de mémorable. 

Le design d’une expérience ressemble beaucoup à l’écriture du scénario d’un film. Il faut maîtriser chacun des éléments clés d’une histoire percutante : les scènes emblématiques, le climax (lorsque l’émotion est à son comble), et le dénouement. Les scénaristes et les réalisateurs savent que le succès d’un film dépend fortement de ces moments critiques, où le moindre détail compte. Si ces moments critiques sont à la hauteur de ses attentes, le public fermera les yeux sur le reste. 

Atteindre l’excellence d’un bout à l’autre du parcours client n’aura pas d’effet notable sur votre performance ou sur la perception de votre marque si l’expérience est déjà suffisamment correcte dans son ensemble. En revanche, concentrer vos efforts sur les moments clés (ou moments de vérité) vous aidera à créer une expérience mémorable et différenciante jalonnée de pics de plaisir marquants, tout en exigeant moins de ressources. 

 

Pour conclure : Acceptez de causer de la « douleur » à vos clients de temps à autre si c’est au profit d’une expérience mémorable qui laissera une empreinte positive et durable dans l’esprit de vos clients. 

Ooh, ooh, pain is so close to pleasure, I told you so 

[SUCCESS STORY] SILVERSEA vogue vers le digital !

Silversea, leader de la croisière de luxe, est réputé pour faire vivre à ses clients des expériences inoubliables à bord de ses navires, dans des destinations de rêve.

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En 2017, le croisiériste s’est lancé le défi d’offrir cette même expérience sur une nouvelle plateforme digitale.

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Dans les coulisses du commerce unifié : 5 conseils pour maîtriser les problématiques d’intégration intersystèmes

Derrière l’avènement du commerce unifié et la promesse d’un parcours client sans-couture se cache une complexité technologique qu’il est nécessaire de maîtriser pour tenir cet engagement.  

Un projet de commerce digital met en jeu une multitude d’applications et de technologies qui doivent communiquer et être intégrées efficacement. Dans bien des cas, elles doivent évoluer dans le sens d’une restructuration et d’un décloisonnement des informations pour : 

  • Offrir une vision unifiée du client et de l’ensemble de ses interactions avec la marque ;   
  • Rationaliser les référentiels produits, images et contenus ; 
  • Fournir une vision transverse des stocks ;  
  • Consolider la data générée par les interactions clients, l’analyser et savoir l’utiliser pour mettre en place des actions tel que le CRM.

Si les architectures micro-services et les solutions d’intégration permettent de faciliter cette mutation vers l’omnicanal, elles multiplient les points d’intégration entre systèmes ou entre composants, via des API ou des échanges de fichiers. Or, chaque interface présente un risque, deux systèmes devant se comprendre. De plus, derrière les systèmes se trouvent autant de départements d’une organisation, de partenaires ou d’intégrateurs qu’il faut mobiliser et coordonner dans un planning de projet parfois contraint.  

Plus que jamais, l’intégration intersystèmes doit être pensée à chaque étape des projets : de la conception à la mise en œuvre, sans relâcher les efforts en run. Voici 5 étapes-clés pour donner réellement vie à vos projets de commerce unifié.   

1.Privilégier les formats collaboratifs.  

En travaillant en équipe au sein d’ateliers, un chef de projet privilégie les échanges, d’avis comme d’expérience, lui permettant de parcourir efficacement l’ensemble des cas d’utilisation rencontrés par les collaborateurs ainsi que les problèmes potentiels et les solutions utilisées. Cette étape évite des remises en cause beaucoup plus coûteuses face à des problèmes qui n’auraient été détectés qu’en recette…ou en production ! Le temps investi à ce niveau de la réflexion n’est jamais perdu.  

2.Définir le planning de test dès la phase de conception. 

La stratégie de tests et les moyens associés qu’ils soient de l’ordre de l’humain, des données ou des environnements, dès la phase de conception, doivent être construits en intégrant les approches suivantes : 

  • Tester au plus tôt entre environnements de développement, avant même d’aller vers des environnements d’intégration ou de recette et enrichir les tests au fur et à mesure. 
  • Tester en « taskforce » : rassembler l’ensemble des contributeurs des segments techniques, fonctionnels, infrastructure ou exploitation, lors de sessions communes de tests pour dérouler les tests et diagnostiquer les problèmes qui ne manqueront pas de se produire. 

3.Nommer un responsable d’intégration inter-systèmes.  

Ce pilote responsable de l’établissement de la stratégie d’intégration, de la mobilisation et du cadencement de l’ensemble des acteurs concernés sera chargé de fournir une vision claire de l’avancée de la mise au point. 

4.Ne pas sous-estimer la bande passante nécessaire pour les équipes fonctionnelles et techniques. 

5.Conserver un esprit taskforce et « one team » en phase de run. 

Les différents acteurs seront ainsi plus facilement mobilisables pour analyser et résoudre rapidement les problèmes ou traiter de manière réactive les besoins d’évolution. 

Avec ces étapes primordiales, on se donne ainsi toutes les chances de maîtriser les activités d’intégration dans les contextes digitaux, et de tenir les promesses d’un parcours client sans couture avec un time-to market contrôlé.  

Retrouvez toutes nos offres sur le commerce unifié et les différents dispositifs digitaux.

L'agence digitale agile : la transformation dans les faits

« The Art of Doing Twice the Work in Half the Time » ou l’art de faire deux fois plus en deux fois moins de temps. Voilà ce que promet Jeff Sutherland, l’un des papes de la méthode Scrum, dans son livre éponyme. Quelle promesse, surtout pour les agences qui ne comptent généralement pas les heures de travail ! Les précurseurs de la communication s’appuient donc depuis plusieurs années sur les méthodes Scrum et Kanban, et la transformation agile est aujourd’hui ancrée dans le quotidien des agences. 

Dans la première partie de notre série, nous avions vu pourquoi la gestion de projet traditionnelle atteint ses limites, y compris dans de nombreuses agences digitales. Mais qu’est-ce que l’introduction des méthodes agiles change exactement ? Les sprints, les réunions quotidiennes face à un tableau blanc et une multitude de post-it de couleurs suffisent-il à rendre une agence agile ? 

 

12 principes du travail en mode agile

Quelle que soit la méthode de gestion de projet choisie, l’agilité repose toujours sur des valeurs et des principes similaires. Le Manifeste Agile peut d’ailleurs servir d’axe et de référentiel. Bien que ce cadre de travail pour équipes agiles ait été défini à l’origine pour les développeurs informatiques, ces 12 principes peuvent facilement s’appliquer à d’autres branches du digital (nous avons remplacé certains termes techniques de l’industrie informatique par des termes plus généraux dans la suite de cet article) : 

1.Notre priorité absolue est la satisfaction du client par la rapidité et la qualité des livrables en continu ; 

2. Les changements d’exigences « à chaud », même lorsque le développement est avancé, doivent être bien accueillis. Les processus agiles exploitent le changement au bénéfice et à l’avantage concurrentiel du client ; 

3. Les livrables doivent être fonctionnels et fournis en quelques semaines ou quelques mois en privilégiant les cycles courts ; 

4. Au quotidien, des professionnels de différents domaines se doivent de coopérer ensemble tout au long du projet ; 

5. Les projets doivent être confiés à des personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour mener à bien leur mission ; 

6. Le dialogue en face à face est la méthode la plus efficace et la plus efficiente pour transmettre l’information à une équipe (et au sein d’une équipe) ; 

7. Des services et produits opérationnels sont la principale mesure de progrès ; 

8. Les processus agiles favorisent le développement durable. Les clients, l’équipe et les utilisateurs doivent pouvoir maintenir un rythme constant sans limite de temps ; 

9. Porter une attention constante à l’excellence opérationnelle et à une bonne conception des processus de travail favorise l’agilité ; 

10. La facili  l’art d’éviter au maximum le travail inutile  est essentielle ; 

11. Les meilleurs processus, exigences et idées viennent d’équipes auto-organisées ; 

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens d’améliorer son efficacité et adapte son comportement en conséquence. 

 

Ces 12 principes reposent sur 4 valeurs agiles :   

1.Les personnes et les interactions priment sur les processus et les outils ; 

2. Un logiciel opérationnel est plus important qu’une documentation complète ; 

3. La coopération avec le client prime sur la négociation du contrat ; 

4. Savoir réagir au changement est plus important que suivre un plan. 


Scrum, Kanban & Co : les multiples facettes de la gestion de projet agile

La plupart des gens associent naturellement le terme « agile » à la méthode Scrum. Pourtant, nul besoin d’adopter Scrum pour être agile. Cette méthodologie est un modèle qui définit certains rôles, règles et processus.
L’agilité consiste en un code de bonnes pratiques et une culture d’entreprise totalement indépendants de la méthodologie Scrum. Autrement dit, Scrum sans agilité ne donnera rien. Par contre, une approche agile pourra donner de bons résultats sans application d’une méthode Scrum.

De nombreuses agences digitales mettent en pratique Scrum dans leur gestion de projet, d’autres préfèrent Kanban ou optent pour des approches innovantes tels que le Design Thinking et les Design Sprints pour leurs processus créatifs. Au cœur des agences agiles, on retrouve des équipes stables et auto-organisées qui communiquent en harmonie. Elles sont à même d’identifier les problèmes en parfaite autonomie et d’y apporter les bonnes réponses. 

Les méthodes de gestion de projet et les outils agiles utilisés sont d’une importance secondaire et varient d’une agence à l’autre. En général, la plupart des précurseurs de la méthode agile recommandent de ne pas se perdre en règles et règlements, mais de se lancer avec courage et d’adapter, si nécessaire, les processus à son agence. 

 

La véritable agilité est plus qu’une simple méthode  

Ce n’est pas parce que les chefs de projets sont soudain rebaptisés Scrum Master ou Product Owner, et que la masse de travail se répartit en petits sprints, que tous les problèmes et lacunes d’une gestion de projet classique sont résolus du jour au lendemain.
Au sein de l’entreprise et au niveau de chaque collaborateur une réflexion doit s’engager. Sans l’état d’esprit adapté, les processus agiles sont voués à l’échec. La transition vers l’auto-organisation et la responsabilité personnelle, par exemple, n’est pas un processus aussi simple pour tous les collaborateurs. En matière de gestion également, l’abandon des responsabilités et la perte de contrôle est souvent une phase difficile.
La démarche visant à considérer les erreurs comme des opportunités d’apprentissage et à aborder les faiblesses en toute transparence est également un obstacle typique de la transformation agile. Parmi les autres pièges, citons les offres et modèles de facturation agiles, surtout s’il y a un « écart d’agilité » entre le client et l’agence. L’expérience montre que la formulation (et la signature) d’offres non basées sur un cahier des charges bien défini, mais sur des estimations, est difficile pour les deux parties au début. 

Nous savons que la transformation agile d’une agence digitale est un processus qui demande justement de l’expérience, et donc du temps. Et d’ailleurs, nous n’avons pas tout à fait atteint notre objectif non plus, mais les améliorations sont déjà clairement perceptibles.

Dans le prochain article de la série, nous partagerons avec vous des détails de notre vision de l’agilité et de la transformation agile en place chez Osudio. 

 

Article écrit par Slawa Baryshev, Coach Agile et Solution Architect 

L'agence digitale agile : prête pour le futur

Mener de front plusieurs projets d’envergure, gérer trois pitchs en attente, intégrer les changements de dernière minute d’un client avant la mise en ligne de son site web… rien de plus normal pour une agence digitale. Face à de tels défis, une gestion de projet efficace est indispensable pour respecter les délais, tenir les budgets impartis, et satisfaire les clients. 

Or l’enjeu est le suivant : à la suite du passage au digital, la structure classique de la gestion de projet en agence atteint souvent ses limites. Dans le contexte mouvementé des avancées technologiques fulgurantes, de l’évolution permanente des attentes des clients et de la concurrence mondiale, ce phénomène touche de plein fouet les agences digitales notamment. 

 

La gestion de projet en agence, une discipline en pleine mutation

Plus le projet est complexe, plus ses exigences auront tendance à évoluer au fil du temps. Et ce, malgré tous les efforts des chefs de projet pour planifier, briefer, organiser et contrôler. Ce phénomène peut s’expliquer par les initiatives de certains acteurs du marché, qui reversent la vapeur avec des innovations techniques permettant de toutes nouvelles fonctionnalités. Oencore, par de premiers retours d’utilisateurs différents de ce qui avait été escompté. 

La technique traditionnelle de gestion de projet « en cascade », avec son plan fixe et ses processus et étapes rigides, n’est pas assez flexible pour faire face à cet  environnement VUCA.
Cahiers des charges, tables rondes contraignantes, phases de validation prolongées et silos de compétences organisés en équipes spécialisées sont autant de process qui ne sont pas adaptés à la souplesse des start-up, ni aux modèles commerciaux disruptifs, pas plus qu’à la dynamique des canaux, plateformes et points de contact modernes. 

Intégrer de nouveaux éléments ou des problèmes inattendus dans un plan de projet complexe est fastidieux et retarde toutes les phases suivantes. Dans le pire des cas, en plus d’entraîner un dépassement des budgets et une prolongation du time to market, cette démarche fait apparaître sur le marché des produits qui ne sont pas (ou plus) nécessaires. 

L’échec de nombreux projets digitaux n’a donc rien d’étonnant. Se borner à suivre des plans de projet validés à un instant T ne présente pas un grand intérêt si l’objectif du projet change plusieurs fois au cours de son évolution. Cela ne conduit qu’à des clients déçus, et à des employés frustrés, car en définitive, ils avaient tout donné pour atteindre les repères fixés. 

 

Pourquoi l’agilité ?

Ne vaut-il pas mieux s’épargner tout le temps passé à préparer une planification détaillée (qui, par expérience, sera de toute façon obsolète au bout de quelques semaines) et démarrer sans attendre, en adaptant le déroulement du projet de manière flexible aux conditions du marché et aux attentes du client ?
De nombreuses agences ont d’ores et déjà testé avec succès cette approche agile.

Avec les méthodologies telles que Scrum et Kanban, ou encore avec le design thinking, la gestion de projet agile s’articule autour de petites étapes partielles, d’un maximum de transparence et d’échanges intensifs avec les équipes et le client. Sur la base d’une ambition définie collectivement, les équipes disposent de la marge de manœuvre nécessaire pour trouver la solution la mieux adaptée à chaque tâche, sachant qu’elles sont aussi responsables de livrer dans les temps un résultat intermédiaire fonctionnel.
 

Téléchargez le how-to guide agilité

 

À intervalles réguliers rapprochés, le client peut se rendre compte de l’état d’avancement du projet et participe à la priorisation des prochaines étapes partielles.
Principal avantage de cette démarche : les erreurs, les impasses et les revirements de situation n’entraînent pas de blocages. Ils guident au contraire pas à pas le projet dans la bonne direction. 

  • Démarrage rapide du projet 
  • Grande flexibilité 
  • Transparence optimale 
  • Workflows efficaces 
  • Culture de l’erreur positive 
  • Transfert optimisé des connaissances 
  • Time to market réduit 
  • Résultats orientés utilisateur 

Parmi les effets secondaires favorables : les équipes qui adoptent une méthode de travail agile sont par expérience plus motivées et plus épanouies. Aussi, de nombreuses agences agiles ont une longueur d’avance dans la « guerre des talents », puisque l’exigeante génération Z attend des modèles de travail modernes axés autour de hiérarchies plates, de l’estime et du sens des responsabilités. C’est-à-dire précisément les conditions cadres induites par la gestion de projet agile. 

Dans le prochain article de cette série, nous présenterons sur notre blog des modèles agiles adaptés aux agences digitales. Nous expliquerons également pourquoi le recours à des méthodes agiles de gestion de projet ne permet pas à lui seul de mener à bien une transformation agile.   

 

Vous souhaitez approfondir le sujet ? Nous sommes là pour vous conseiller. 

Quel est le bon niveau de maturité pour le DevOps en entreprise ?

Pour commencer, qu’est-ce que le DevOps ? 

Le DevOps : une méthodologie ? Un ensemble d’outils permettant d’automatiser les processus ? Pas tout à fait…
Le DevOps est avant tout une démarche collaborative ayant pour but d’améliorer la communication, en supprimant les murs dressés entre les équipes techniques d’un projet applicatif. 

Le DevOps, c’est faire en sorte que les développeurs qui font évoluer le produit, et les ingénieurs de production qui sont garants de la stabilité de la plateforme de production, puissent initier un dialogue dès le début d’un projet. Le but est d’avancer ensemble sur les problématiques rencontrées dans le cadre de ce projet. 

 

LA problématique… 

Malheureusement, aujourd’hui le mot “ DevOps ” est souvent galvaudé ou mal interprété par les personnes qui entendent parler de la démarche et souhaitent la mettre en place. Dans les entreprises, nous observons des degrés de maturité inégaux.   

 

Les différents niveaux de maturité pour le DevOps 

Old school 

Dans la pratique, les développeurs rédigent du code et fournissent un package aux ingénieurs de production qui s’occupent du déploiement en production. Une fois leur package transféré, les développeurs clôturent le dossier.  

Si le client a entendu parler de la démarche DevOps, il ne sait pourtant pas exactement de quoi il s’agit, et encore moins comment la mettre en place. Néanmoins, il est au fait du gain substantiel de temps lié à l’automatisation des processus 

Souvent, la notion de qualité est relative car le produit existe depuis longtemps et les standards de développement n’ont pas été remis au goût du jour. Ceci implique parfois une absence de remise en question des méthodologies employées. 

Tools first 

Seules les parties « gain de temps » et « qualité du produit livré » ont été retenues dans le concept de démarche DevOps, et seulement par l’équipe projet incluant le chef de projet et les développeurs. La notion de collaboration et la relation de confiance, intrinsèques au concept, sont laissées de côté.  

Même si les builds sont automatisés, qu’une analyse de code source est mise en place, et que chaque nouvelle fonctionnalité est validée par un pair développeur via une pull request, les ingénieurs de production refusent de déployer le produit en production de façon automatisée. Ils n’ont pas suffisamment confiance dans les développeurs et le package qu’ils leur ont fourni. Pourquoi ? Car les développeurs ne les ont que trop rarement consultés lors des prises de décisions liées à l’évolution du produit 

Ainsi, de longues procédures de déploiement seront jouées manuellement par l’équipe de production sur différents environnements pour valider l’ensemble du processus de livraison et vérifier qu’aucun problème ne viendra troubler la stabilité de la plateforme de production. 

DevOps Approved 

Ici, tout va bien. Les équipes communiquent régulièrement et travaillent ensemble à la meilleure façon de traiter les problèmes rencontrés. Qu’ils interviennent en environnement de développement ou de production, les problèmes sont pris en compte par l’ensemble des acteurs. Chacun partage son expertise avec l’autre pour acquérir un niveau de compréhension optimal de la vision de chaque partie prenante. 

Les outils mis en place prennent en charge la totalité des processus pouvant être automatisés, incluant l’analyse de code source, le build, les tests fonctionnels et la livraison sur les différents environnements, allant jusqu’à la production. 

La relation de confiance tissée par les équipes tout au long du projet est facilitée par la communication, l’acceptation du droit à l’erreur ou encore la transparence des actes vis-à-vis des pairs. 

Le mindset de l’équipe est au top, les outils mis en place permettent de contrôler la chaîne de livraison automatisée allant du développement au suivi de l’application en production. Rien ne devrait empêcher l’équipe de fournir un produit de qualité de manière régulière aux clients qui bénéficient de versions prenant rapidement en compte leurs feedbacks. 

 

Le bon niveau, c’est quoi ?

Finalement, comment définir le bon niveau de maturité qui conviendrait à une entreprise ? 
Remplir l’ensemble des critères, bien évidemment… Mais pas seulement. 

Le bon niveau de maturité est avant tout celui qui ne met pas la charrue avant les bœufs. En effet, comme expliqué dans LA problématique, les équipes galvaudent souvent le terme DevOps et ont tendance à vouloir mettre en place les outils à la mode sur le marché qui leur promettent de gagner un temps qu’elles pourraient allouer ailleurs. Les équipes oublient par la même occasion que le maître mot de la démarche DevOps est la collaboration entre les équipes 

C’est pourquoi, le bon niveau de maturité dépend avant tout de la bonne compréhension du concept même de démarche DevOps et de l’utilisation qui en est faite. 

Pourquoi les marques se tournent vers les applications multi-plateformes ?

Au fil des années, le marché du développement mobile a vu émerger 3 grandes familles d’applications :

–         Les applications natives, qui sont des applications mobiles développés avec un langage spécifique à l’OS : Swift/Objective-C pour iOS et Java/Kotlin pour Android.

–         Les applications hybrides, qui utilisent des technologies web (HTML, CSS et JavaScript) et qui sont affichées dans des vues web dans les applications. Ionic, Cordova et Phonegap sont des exemples de technologies hybrides.

–         Les applications multi-plateformes, qui sont des applications mobiles natives générés à partir d’une même base de code. Grâce à des technologies comme Xamarin, React Native ou encore Flutter, il est possible de générer des applications pour plusieurs OS sans avoir à développer plusieurs applications distinctes.

Ces dernières années, toujours plus de marques choisissent les applications multi-plateformes. Pourquoi se font-elles vers ce choix ? Voici les points forts de ce type d’applications mobiles.

 

Le besoin en termes d’applications mobiles

Le besoin d’une application mobile est souvent lié à l’accessibilité car l’usage du smartphone et des applications mobiles a explosé. Les marques cherchent à être accessibles pour la majorité des utilisateurs et ciblent alors les deux plateformes les plus utilisées : iOS et Android. Les fonctionnalités sont généralement similaires sur les deux plateformes. Lorsqu’elles ciblent plusieurs plateformes et que les applications partagent le même besoin fonctionnel, il est alors intéressant de partager la même base de code.

 

Le coût

Lorsque plusieurs OS sont ciblés, une application multi-plateformes présente un coût global moins élevé qu’une application native. Cela s’explique par le principe même des technologies multi-plateformes : partager la même base de code entre les différents OS. Et même si certains coûts sont incompressibles, comme le temps passé à tester chaque version, le temps de développement lui est considérablement accéléré.

 

Les avantages pour l’Interface Utilisateur (UI)

Partager une même base de code présente l’avantage de garder une bonne cohérence graphique entre les différentes versions. Même si les éléments natifs utilisés comme les barres de navigation ou les alertes auront un style propre à l’OS, l’interface aura globalement le même aspect sur les différentes plateformes. Fini les différences non-voulues entre les plateformes !

Visuel applications multi plateformes

Pour ceux qui considèrent cela comme un problème, il est toutefois possible de faire du code spécifique à chaque plateforme, que ce soit au niveau des fonctionnalités ou de l’aspect graphique.

En plus de pouvoir maintenir une cohérence graphique, les applications multi-plateformes permettent de créer des interfaces utilisateurs avec un rendu proche du natif, des interactions et des animations satisfaisantes, contrairement au rendu des applications hybrides.

 

Les avantages pour les évolutions

En basant son application sur une technologie multi-plateformes, l’intégration future d’une nouvelle plateforme est facilitée. Il est donc possible de démarrer son projet en ciblant uniquement iOS et d’ajouter Android par la suite. En plus des plateformes mobiles, il est possible de faire évoluer les applications mobiles vers des applications web ou même des applications bureau sans avoir à commencer un nouveau projet.

 

Les avantages pour les équipes de développement

Les technologies multi-plateformes présentent des avantages pour la constitution des équipes de développement car l’application repose sur un seul langage de programmation. La taille des équipes peut alors être réduite et la synergie entre les membres plus forte. La collaboration est plus simple car les développeurs « parlent le même langage », ce qui peut avoir un impact positif sur la qualité du projet. Même si le langage reste commun entre les plateformes, il est recommandé d’avoir un minimum de connaissance en développement natif, notamment sur la partie déploiement sur les stores.

Visuel application multi plateformes 2

Et la performance ?

Enfin, l’un des points les plus important d’une application mobile est la performance. Devant la quantité phénoménale d’applications mobiles disponibles sur le marché, la performance est un enjeu crucial. Contrairement aux applications hybrides, qui utilisent du code HTML, CSS et JavaScript dans des vues web, les technologies multi-plateformes utilisent les composants natifs des OS. La performance est alors proche du natif et c’est d’ailleurs pour ça que tant d’acteurs du secteur font le choix de ces technologies.

 

Par ailleurs, les technologies multi-plateformes étant souvent compatibles avec les projets natifs, il est possible de mélanger code natif et code multi-plateformes dans la même application. Pour des fonctionnalités avec des besoins de performances très élevés, comme pour du Machine Learning ou de la réalité augmentée, il sera possible d’utiliser du code natif seulement pour une partie spécifique de l’application.

 

Les technologies multi-plateformes sont devenues très populaires, que ce soit auprès des développeurs ou des entreprises. Par exemple, React Native fait partie des projets les plus populaire de la plateforme GitHub, avec plus de 75 000 stars. La popularité est aussi assurée par les entreprises qui les utilisent, telles que Facebook, Instagram et Uber avec React Native, Google et Alibaba avec Flutter, ou encore Fox et UPS avec Xamarin.

Que ce soit pour une raison de maîtrise des coûts, leur popularité ou leur performance proche du natif, les applications multi-plateformes constituent aujourd’hui une partie importante des nouveaux projets d’applications mobiles, et cette tendance se renforce jour après jour. Les technologies multi-plateformes sont de plus en plus répandues et il est important de sensibiliser les entreprises sur ces technologies qui constituent de nouvelles opportunités et des alternatives à considérer sérieusement.

[SUCCESS STORY] GENERALI : un espace client omnicanal

Chez Generali France, le client est au cœur de la stratégie digitale, et l’assureur italien s’attache à le fidéliser en soignant l’expérience offerte sur son dispositif. 

 

Success story generali fr

 

Dans une logique de réinvention de la relation client, le Groupe a donc choisi de faire évoluer son espace client et le site generali.fr. 

Découvrez comment Generali France et les équipes SQLI ont pu mettre en oeuvre un dispositif aux parcours enrichis, à la navigation plus fluide, et apportant un meilleur service aux utilisateurs - le tout en méthode Agile. 

 

Téécharger la success story Generali

Comment faciliter le changement de cœur de métier au profit de la satisfaction client ?

Dans le BtoB comme dans le BtoC, de plus en plus d’entreprises peuvent choisir d’opérer un changement de cœur de métier. Le but : s’adapter à leur environnement et/ou faire face à la concurrence, mais également mieurépondre aux nouveaux besoins de leurs clients.  

Prenons le cas d’une transition d’un produit à un servicele service étant une manière de dématérialiser le produit initial et d’offrir une réponse plus complète au besoin du client 

Par exempleTOTAL FLEETle nouvel outil de gestion de flotte de Total. Il constitue un nouveau service de gestion complète de la flotte de véhicules d’une entreprise, complétant le produit initial Cartes Carburant, destiné à faciliter le retrait de carburant à un prix avantageux au sein du réseau de stations Total et ses partenaires. 

Dans ce cas, cette transition implique : 

  • Un changement d’interface de la marque et de son message 
  • La naissance d’un nouvel outil et de nouvelles fonctionnalités pour le client 
  • Un nouveau challenge pour les équipes métier 

Comment accompagner cette transition ? Quels sont les différents acteurs et les enjeux à prendre en compte ? Il existe deux facteurs clés : la transition côté client et l’adaptation des équipes métier. 

 

La transition côté client : comment ça se passe ?  

Communiquer le changement pour rassurer le client  

Il est essentiel de préparer le client à ce changement afin qu’il puisse l’accueillir plus sereinement. En effet, il faut communiquer sur le contexte de cette transitionles nouveaux enjeux mais surtout sur les avantages pour l’utilisateur finalCela peut se faire de plusieurs manières selon l’impact souhaité (campagnes e-mailing, compte à rebours sur le site, jeu concours pour tester le nouveau produit/service gratuitement, tutoriels etc.).  

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Une nouvelle interface pour un nouveau message 

La refonte des plateformes digitales d’une marque implique la prise en compte de plusieurs paramètres. Il s’agit de vitrines vers un nouveau cœur de cible qu’il est crucial de définir lors de la mise en place du nouveau message et de l’arborescence des sites. Cependant pour les clients existants, la dimension UX qui comprend les habitudes de l’utilisateur et leur temps d’adaptation, l’étude d’acceptabilité et les aspects techniques sont indispensables pour faciliter la prise en main. 

 

Adaptation des équipes métier

Il s’agit maintenant de prendre en considération la dimension humaine face au changement. Bien souvent, on fait face à une réticence simplement liée à la peur de perdren expertise acquise sur l’ancien produit ou service de l’entrepriseou à la perte de clients existantsAfin de pallier ces inquiétudes, plusieurs solutions peuvent être mises en place : 

  • Des formations en amont, sous un format classique ou dans le cadre d’un séminaire.
  • Diffuser l’information tout au long du processus : les réunions Key UsersAmbassadeur du nouveau produit ou service de la marque auprès de son équipe, le Key User peut par exemple être un chef de secteur auprès des commerciaux de sa région. Ces réunions constituent un échange entre les métiers et chefs de produits et les commerciaux. Il s’agit de confronter les nouveaux sujets côté métier (nouvelles fonctionnalités, refactorings, nouveaux services etc.) avec les problématiques client côté commerce (questions récurrentes, bugs non résolus, besoin d’informations ou de supports d’aide à la vente etc.). 

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  • Les supports d’aide à la vente, pour mettre toutes les informations nécessaires à disposition des commerciaux ainsi que du client (tutoriels vidéo, manuel d’utilisation, fiches pratiques…) 

 

Ainsi, le but final d’une transition maîtrisée est dans un premier temps de réduire le temps d’adaptation côté métier, qui peut être le résultat d’une perte de productivité sur le court terme. Dans un second temps et avant tout, l’objectif principal est de maintenir voire améliorer la satisfaction client et d’aller à a recherche de nouvelles cibles 

[Checklist] Omnicanal : 7 conseils pour une organisation SI efficace

Les entreprises disposant d’un site web et d’une application mobile sont de plus en plus nombreuses à vouloir uniformiser les deux canaux pour offrir à leurs utilisateurs une continuité de service et d’expérience, mais également optimiser les coûts de développement.

 

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Cependant, cette uniformisation fonctionnelle présente de nombreux défis pour les départements SI. En effet, bien souvent, cela signifie un véritable changement d’organisation, d’outils et de méthodes de travail pour plusieurs équipes.

Les DSI, véritables capitaines de cette transformation, doivent se poser les bonnes questions, être méthodiques et se faire accompagner pour mener le navire à bon port. Découvrez dans cette checklist quelques conseils de directeurs de projet en solutions web et mobile pour y parvenir.

Vous découvrirez notamment comment :

  • Déployer des feature teams
  • Appliquer de nouvelles méthodologies
  • Adapter les outils et espaces de travail
  • Fluidifier la chaîne de déploiement

 

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