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Anatomie d’une localisation de site e-commerce réussie

Une des étapes phares d’un projet e-commerce à l’international est l’adaptation du site aux différents marchés ciblés. Outre la langue, les devises ou encore le catalogue produit, de nombreux éléments doivent être définis pour « localiser » le site e-commerce. Mais alors, par où commencer ? Quels sont les pièges à éviter ? Décortiquons ensemble ce qui fait la réussite de la localisation d’un site e-commerce.

1ère étape : traduire le site

La première chose qui vient à l’esprit, c’est bien évidemment la nécessité de traduire son site e-commerce. Et nous avons bien raison ! Les consommateurs sont plus enclins à acheter sur des sites qui présentent des contenus dans leur propre langue, tout simplement parce qu’ils se sentent plus rassurés sur ce qu’ils achètent.  

Mais la simple traduction de son site e-commerce ne suffit pas à provoquer des actes d’achat. Il faut avant tout prendre en compte les besoins des consommateurs d’une part, et leur comportement d’achat en ligne d’autre part ; données qui dépendent complétement des habitudes et des différences culturelles propres à chaque pays. 

Adapter son catalogue de produit

Lorsqu’on se lance dans un pays, il est souvent nécessaire de se poser la question de l’intérêt du produit dans ce marché. Correspond-t-il à un besoin consommateur ? Puis-je le commercialiser en l’état ou dois-je l’adapter pour qu’il puisse être utilisable dans le pays visé ? Est-ce la bonne saisonnalité ?  

Le fruit de ces réflexions doit aboutir à l’adaptation du catalogue et des fiches produits. Inutile de proposer un large choix de doudounes si la température dans le pays cible ne descend jamais en dessous de 25 degrés, de vendre des shorts au beau milieu de la saison hivernale du pays, ou encore un appareil électroménager qui ne serait pas conforme aux standards électriques ! 

Internationalisation - ecommece

Adapter l’interface pour maximiser l’expérience utilisateur

Suivant les pays, les internautes n’ont pas tous les mêmes habitudes de navigation et le même degré de familiarisation aux nouvelles technologies. Il est donc nécessaire de se conformer aux habitudes locales et aux modèles de représentation par l’adaptation de l’ergonomie du site et de ses fonctionnalités, de la signification des icones, symboles et couleurs.

Cette adaptation ne doit néanmoins pas aller jusqu’à nuire à l’identité et à la cohérence de la marque au niveau global.

Adapter les moyens de paiement, la livraison et la conformité avec la législation

Chaque pays a ses propres habitudes de paiement sur les sites e-commerce. En France, les consommateurs utilisent majoritairement le paiement par carte bancaire. Mais il ne s’agit pas du seul mode de paiement possible ! Les Allemands et les Hollandais plébiscitent le virement bancaire tandis que les Japonais et les Chinois paient à la réception du produit. 

Les prix doivent également être présentés dans la monnaie locale. 

Ne pas prendre ces éléments en considération peut entrainer une perte de confiance du consommateur à l’égard de l’acte d’achat et peut avoir un impact non négligeable sur le taux de conversion du site. 

A l’instar des modes de paiement, les modes de livraison diffèrent d’un pays à l’autre.  Suivant sa stratégie, l’e-commerçant peut aussi opter pour la livraison internationale (dont les coûts doivent être évalués en fonction des zones) ou pour l’installation d’une plateforme logistique au sein de chaque marché. 

Enfin, les taux de conversion monétaire, la politique locale de prix (prix avec ou hors taxes), la politique de confidentialité, la politique de retour de marchandises etc. sont autant d’aspects à ne pas négliger car les e-commerçants doivent se plier à la législation en vigueur dans le pays. 

Définir une stratégie de SEO / SEA locale

Afin d’accroitre sa présence dans les moteurs de recherche, il convient de décliner sa stratégie globale de visibilité et de référencement en une campagne de SEO / SEA locale. 

Cette déclinaison ne se limite pas à une simple traduction des mots-clés. Elle implique la connaissance des moteurs de recherche utilisés dans le pays et de leur fonctionnement (ex : Baidu, leader en Chine et non Google), ainsi que des mots-clés dans la langue cible et de leur positionnement par rapport aux concurrents locaux. 

Inscrire son site dans la stratégie de marketing multicanal locale

Enfin, le site e-commerce doit s’inscrire dans une stratégie de marketing multicanal locale. Des magasins physiques sont-ils présents dans le pays ? Sur quels supports digitaux faut-il être présents ? Par quel(s) moyen(s) peut-on contacter le service client ?  Les réseaux sociaux sont-ils autorisés dans le pays ? Si oui, sont-ils bien entrés dans les mœurs ? Si non, lesquels sont les plus utilisés ? 

 

Vous aimeriez en savoir plus ?

Découvrez dans notre checklist les 8 étapes clés d’un déploiement e-commerce à l’international réussi.

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Piloter la révolution digitale grâce au Digital Driving Challenge 2018

Bedford, Royaume-Uni – le 6 juillet 2018

À l’origine du Digital Driving Challenge 2018 se cache Kevin Ludford, CEO de SQLI Royaume-Uni. L’événement vise notamment à nouer des relations commerciales, développer les réseaux et créer des expériences mémorables.

Comment est née l’idée de cet événement ?

Nous travaillons dans un secteur d’activité où les mots transformation, disruption, et création d’expériences reviennent sans cesse dans les conversations, alors qu’il suffit d’observer notre manière d’interagir avec nos clients et nos partenaires pour s’apercevoir qu’elle est tout sauf innovante.

Entre la multiplication des petits-déjeuners de travail et les invitations à jouer au golf, encore au golf… Ce n’est pas que j’aie un problème avec ce sport mais franchement, je peux comprendre que cette perspective ne vous motive pas à quitter le bureau.

Par ailleurs, les affaires reposent sur des relations, le partage d’expériences et l’instauration de la confiance. Il est difficile de s’impliquer activement dans une conversation si l’unique interaction se déroule pendant un petit-déjeuner, dans un hôtel quelconque. Pour ma part, je peux assurer que les relations, les recommandations et la confiance sont à la base de toute notre activité. Il s’agit avant tout de partager des expériences (positives, mais aussi négatives) et de construire une histoire ensemble afin de gagner la confiance de l’autre.

J’ai donc créé le Digital Driving Challenge afin de proposer une nouvelle manière d’interagir. L’idée est de réunir des cadres et des fournisseurs d’un même secteur à la faveur d’une expérience surprenante : cela peut sceller la naissance d’une nouvelle relation ou permettre de renforcer une relation existante… voire, tout simplement, mettre en relation des acteurs du même secteur d’activité en ayant l’assurance de vivre une expérience à nulle autre pareille. De plus, pour ce qui est de la course automobile, les participants doivent faire 100% confiance aux moniteurs ou se fier aux recommandations de ceux qui viennent de franchir la ligne d’arrivée. L’expérience promet donc d’être amusante !

Quel est le niveau d’intérêt suscité par ce challenge ?

J’ai été agréablement surpris par le côté positif des commentaires, pour la plupart du type « enfin ! » ou encore « il était temps, cela change des événements habituels, où l’on s’ennuie à mourir ». Les gens essaient même de modifier leur agenda afin de pouvoir participer, preuve que l’événement suscite un réel enthousiasme ! Et nous avons la certitude que les participants ne seront pas déçus. Le challenge est organisé conjointement avec PalmerSport, une société réputée à travers le monde pour ses époustouflantes journées de conduite automobile.

Qui offre son soutien à l’événement ?

SQLI se réjouit de l’engagement de partenaires d’excellence, qui aident les clients à élaborer de meilleures expériences digitales. Je suis vraiment enchanté de leur soutien. Il s’agit d’Acquia, d’Altapay, de DotMailer et de Reflektion, avec l’appui de SQLI, Neopost Shipping, C4Commerce et Validify.

Nous avons également reçu un soutien sous forme de superbes cadeaux destinés à la vente aux enchères que nous organisons à la fin de cette journée, afin de lever des fonds pour l’organisation caritative Children with Cancer. Les dons enregistrés à ce jour ont été effectués par l’équipe de Formule 1 Red Bull et Aston Martin, et d’autres devraient bientôt suivre !

À quoi peuvent s’attendre les participants à cette journée ?

A une journée d’exception, exaltante et pleine d’action, vécue à un rythme trépidant. Une opportunité inoubliable de networker qui créera une expérience partagée pour les leaders du digital !

Reste-t-il des sièges pour les pilotes en herbe ?

Plus beaucoup, mais envoyez un message à Kevin sur LinkedIn ou rendez-vous sur le site Internet de l’événement à l’adresse digitaldrivingchallenge.com et sélectionnez « Referred by SQLI » sur le formulaire de contact : nous ferons de notre mieux pour vous trouver un siège.

 

Un article de Kevin Ludford, CEO de SQLI Royaume-Uni

Comment l’expérience utilisateur (UX) contribue à la performance du branding et du commerce

Les marques sont confrontées à un énorme défi. Qu’elles soient établies ou non, la transformation digitale les contraint à évoluer. Les utilisateurs peuvent, veulent et comptent bien interagir avec les marques en des points de contact beaucoup plus nombreux, 24h/24 et 7j/7. Les clients attendent un service pertinent et « fluide » reflétant la ou les valeurs d’une marque. À l’ère du numérique, un branding réussi implique de gérer la marque différemment, d’adopter de nouvelles formes de travail et de mettre l’accent sur de « nouvelles » disciplines et de nouveaux aspects. Dans ce contexte, l’UX tend à prendre une importance de plus en plus grande. Quelle est donc l’approche idéale pour faire que les entreprises et les marques soient plus soucieuses de l’expérience utilisateur ? Et quels sont les changements (et les défis) pour la communauté UX ?

Fin 2017, l’UX Meet Up Amsterdam a accueilli un événement auquel ont participé Pieter Aarts et Frans Stijnman, deux experts en branding, UX et commerce chez Osudio – Groupe SQLI, apportant leur éclairage sur ce sujet.

Le branding : brève introduction

Retraçons rapidement l’histoire du branding. Les siècles passent, mais le branding d’une entreprise repose toujours sur le même socle : l’identification (qui est le propriétaire ?) et la différenciation (qu’est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?). La communication sur les valeurs, fonctionnelles mais aussi émotionnelles, a pris une importance croissante ces dernières décennies. Pieter nous dit « Une bière haut de gamme telle qu’une Carlsberg ou une Heineken se différencie avant tout par la force véhiculée par sa marque à travers des valeurs émotionnelles qui séduisent le consommateur. La bière devenant en soi un produit de base, une marque haut de gamme doit investir considérablement dans son image, son comportement et ses interactions avec les clients, tous ces éléments concourant à créer une certaine valeur. »

Un branding efficace est un gage de succès

Il ressort de différentes études, comme Forbes 100 ou encore Design Council au Royaume-Uni, que les entreprises qui accordent une réelle importance au branding, au design et à l’attention au client réalisent des performances exceptionnelles par rapport à celles qui ne sont pas dans cette même démarche. Hausse du CA, du bénéfice, du NPS (score net de recommandation), des parts de marché, amélioration de l’image et de la réputation sont autant de récompenses promises à ces entreprises qui misent fortement sur l’image et le design et dont l’utilisateur est au centre des préoccupations. Sans compter qu’elles prennent un avantage concurrentiel durable et distinctif. Loin de ne concerner que les grandes sociétés B2C bien établies, cela vaut aussi pour les PME du segment B2B.

« Le branding digital portera ses fruits s’il permet de « faire la preuve de votre marque à vos clients de manière constante et cohérente via une multitude de points de contact ».

Et l’UX, dans tout cela ?

Les organisations doivent gérer le changement. Nous sommes tous en pleine phase de transition : nous quittons l’ère industrielle pour entrer dans l’ère du digital. Il s’agit d’un nouveau terrain de jeu, avec ses propres règles. Pieter précise ainsi ces différences : « Le branding traditionnel était relativement simple : une direction à suivre et un contrôle strict de l’identité et des valeurs de la marque ainsi que quelques points de contact (physiques le plus souvent) suffisaient amplement. La tâche s’avère beaucoup plus complexe à l’ère du digital. Pour réussir, vous devez avant tout « faire la preuve de votre marque à vos clients de manière constante et cohérente via une multitude de points de contact. C’est là précisément que l’UX entre en scène. »

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Les changements (et défis) pour l’UX

Commerce et technologie constituent généralement les deux moteurs essentiels de l’innovation et de la transformation digitale. Les besoins de l’utilisateur sont encore trop souvent négligés. Selon la méthode du « sweet spot » (sorte de « point d’équilibre ») d’IDEO, les produits et services pertinents ne créent et ne génèrent de la valeur que s’ils répondent en proportion égale à des critères de faisabilité (technologie), de viabilité (commerce) et de désirabilité (personnes). C’est exactement dans cette optique que l’UX créera et générera de la valeur. L’UX doit être une véritable source d’agrément pour l’utilisateur. L’UX doit contribuer à centrer le processus d’innovation sur l’utilisateur, à favoriser son ouverture sur l’extérieur et le rendre plus holistique. L’UX est un facteur déterminant pour le succès du (digital) branding.

En quoi l’UX contribue à la performance du branding (et du commerce)

Frans Stijnman rejoint alors la discussion en affirmant sans détours : « La communauté UX est souvent (trop) timide, raisonnable et réactive. Bien sûr, en tant que professionnels de l’expérience utilisateur, nous savons tous comment développer des plateformes, des systèmes et des marques mieux adaptées aux clients. Mais comment arriver à faire passer le message jusqu’aux conseils d’administration ? La seule manière de faire valoir l’importance de l’UX pour le commerce et le branding, c’est tout simplement d’agir. » Frans renvoie directement au dernier ouvrage d’Eric Ries. Dans « Le Modèle Startup », Eric Ries révèle comment les principes d’entreprenariat peuvent être utiles à toutes sortes d’entreprises et de disciplines, y compris aux professionnels de l’expérience utilisateur. Frans prône une attitude plus audacieuse et plus proactive : « N’attendez pas que le directeur de la marque ou un dirigeant commence à se soucier de l’UX, commencez à agir dans le bon sens, depuis la base, et montrez que l’UX, ça donne des résultats. »

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Article de Pieter Aarts, consultant en stratégie UX chez Osudio, Groupe SQLI

Le mobile au coeur de l'expérience collaborateur

Avez-vous déjà entendu parler de « nomophobie » ? Lorsque j’ai débuté ma carrière, le Directeur de Projets à l’origine de mon recrutement m’a questionné sur l’importance du mobile dans ma vie. Je lui ai répondu que je considérais être un « nomophobe » (avec un N et non un H), ce qui l’a plutôt surpris, avant de préciser qu’il s’agissait bien de l’angoisse d’être « séparée » de son smartphone (NO-MObile-phone-PHOBIA). L’omniprésence du mobile dans notre quotidien n’est plus à démontrer, et les entreprises l’ont bien compris en créant une véritable relation avec leurs utilisateurs finaux via des applications mobiles.

Mais qu’en est-il de vos collaborateurs, à savoir ces personnes qui contribuent fortement à la richesse de votre entreprise ?

J’ai la chance de rencontrer assez régulièrement des clients ou des prospects pour « parler mobile ». Lors de mon dernier rendez-vous, en pleine présentation de nos réalisations, mon interlocuteur m’a soudainement interrompu pour me demander la signification de l’acronyme B2E. Bien que les acronymes B2C (Business to Consumer) et B2B (Business to Business) fassent totalement partie de son jargon, il n’avait jamais entendu parler de B2E (Business to Employee), à ma grande surprise, alors que notre réunion avait justement été organisée pour discuter de la réalisation d’une application mobile à destination des collaborateurs. Rassurez-vous, ce terme ne fait pas encore partie intégrante de notre vocabulaire mais il va le devenir !

Je suis convaincu que beaucoup d’entre vous se sont déjà plaint des outils non adaptés mis à votre disposition dans le cadre de votre travail, générant ainsi une certaine frustration.  Ces points de friction ont un impact plus ou moins fort sur vos journées de travail selon votre degré d’acceptation, mais votre smartphone est toujours là pour vous apporter un peu de réconfort, n’est-ce pas ? Ne me dites pas que vous n’avez jamais lancé votre application Facebook, WhatsApp ou Twitter au bureau, je ne vous croirais pas. Blague à part, l’usage du mobile est tellement présent que la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est de moins en moins visible. C’est une réalité mais c’est surtout une belle opportunité !

Le mobile peut en effet permettre de fluidifier les journées de vos collaborateurs, leur faire gagner du temps, éviter les irritants et au final apporter une certaine forme de satisfaction (qui rime comme par hasard avec rétention et fidélisation). Votre mobile vous suit partout, c’est un fait. Imaginez-vous pouvoir consulter les news de votre entreprise, réserver une salle, rechercher un collègue dans un annuaire, saisir des notes de frais, recharger un badge ou tout simplement vérifier le menu de la cantine, en quelques taps, n’importe quand et surtout n’importe où.  Tous ces éléments contribuent à simplifier la vie au travail et par conséquent à améliorer la productivité de vos collaborateurs. Quand les usages sont alignés aux besoins, on peut clairement parler de relation win-win !

CONCLUSION

Il est difficile aujourd’hui d’envisager un service sans le rendre mobile pour favoriser l’adoption des utilisateurs finaux. On parle beaucoup d’UX (User eXperience), de plus en plus de CX (Customer eXperience) mais assez peu d’EX (Employee eXperience). La logique est la même, peu importe la première lettre qui constitue le terme. Si vos utilisateurs sont satisfaits, ils seront derrière vous. N’est-ce pas un bon argument pour mettre l’expérience collaborateur au cœur de vos discussions ?

Vous avez besoin d’un développement supplémentaire de cet article ? Contactez l’un des experts SQLI

Auteur : Eric Thean, Directeur Conseil Mobilité, SQLI Paris

Transactions B2B : une nouvelle source d’opportunités pour les services financiers

Tandis que les plateformes B2B offrent des expériences de plus en plus semblables à celles des plateformes B2C, les entreprises recherchent désormais activement de nouvelles solutions financières. Elles souhaitent en effet améliorer leur capital de roulement tout en fournissant des solutions de crédit aussi pratiques pour les distributeurs que pour les clients.

Avec pas moins de 27,28 milliards de dollars US en marchandises, Alibaba caracole en tête de classement, en matière de e-commerce B2B. Le géant chinois pose actuellement les bases d’une nouvelle conception de l’offre financière en introduisant la solution Alipay de passerelle de paiement en ligne. La Chine n’est guère à la traîne en matière de technologies disruptive. Des plateformes telles que WeChat suscitent depuis un certain temps une attention soutenue. Cette dernière offre un écosystème unifié et interconnecté de services tous accessibles depuis une application unique.

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Application Alipay Wallet

Alipay est, sans surprise, rapidement devenu le moyen de paiement le plus populaire sur la plateforme commerciale chinoise Taobao en 2014. Cette solution était en effet plus adaptée aux habitudes des Chinois en matière de transactions. Elle a ensuite séduit les entreprises occidentales cherchant à s’implanter sur le marché chinois, et est ainsi devenue un exemple intéressant de « reverse engineering » (rétro-ingénierie).

UniCredit est le premier établissement financier d’Italie. Comme d’autres banques en Europe, UniCredit a déjà commencé à autoriser l’utilisation d’Alipay dans la plupart des points de vente de ses clients commerçants. Les touristes chinois bénéficient ainsi de la même expérience que lorsqu’ils paient leurs achats en ligne chez eux.

Redéfinir les plateformes de paiement afin de s’insérer sur des marchés aussi gigantesques que la Chine n’est qu’un exemple des stratégies adoptées pour gagner en attractivité. La clé du succès résidera dans la capacité des entreprises et des institutions financières à fournir des offres de prêt direct pendant la phase transactionnelle, de manière pratique et instantanée. Là encore, Alibaba a devancé tous ses concurrents en lançant Ant Financial, pour proposer aux consommateurs et aux entreprises des prêts personnalisés. Même si ces offres ne constituent qu’une infime fraction des prêts commerciaux, elles peuvent constituer un vecteur de rupture, car les technologies permettant de telles transactions sont déjà en place.

Monter en puissance pour fournir des expériences d’achat B2B fluides

Le commerce B2B s’attachant aujourd’hui à fournir la même expérience que les plateformes B2C, la distinction entre consommateurs et acheteurs professionnels devient de plus en plus floue.

Un nombre croissant d’acheteurs professionnels exigent de faire les achats destinés à leur entreprise de manière aussi pratique et avec le même niveau de service que lorsqu’ils effectuent leurs achats personnels. Ceci nécessite la viabilité de canaux B2C tels que les magasins en ligne, qui deviennent en outre une composante incontournable des environnements B2B.

Cette frontière s’estompant, il s’avère plus facile pour les entreprises de traiter les ventes directes aux consommateurs. Surtout si elles disposent déjà de canaux de vente destinés à leurs clients tels que des sites de vente en ligne. Le commerce professionnel B2B doit impérativement monter en puissance, et fournir une expérience exceptionnelle à ses clients, habitués à des expériences d’achat extrêmement pointues dans leur vie privée.

Réorganiser la présentation, améliorer l’expérience d’achat et faire attention au capital de roulement

La valeur du marché B2B atteindra 6 700 milliards de dollars US en 2020 (soit deux fois celle du marché B2C : 3 200 milliards de dollars US), et la part de marché en volume des transactions commerciales quotidiennes entre l’UE et la Chine va croître de manière exponentielle. Avec la multiplication des marchandises destinées aux entreprises dans le cadre de la vente en ligne, ces tendances à la hausse gagneront l’ensemble de la planète. Tout au long du parcours d’achat, l’expérience client devra être alignée en vue de créer une valeur ajoutée.

Par ailleurs, les fonds circulants plus rapidement dans le monde virtuel, les entreprises devront préparer le terrain pour les établissements financiers. Il leur faudra développer des produits personnalisés, permettant de répondre rapidement à l’évolution prévue. En ciblant un marché encore inexploité, les outils financiers conçus pour améliorer les flux de trésorerie et permettre des transactions fluides et au sein des plateformes de e-commerce B2B deviendront la norme au cours des 5 prochaines années.

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Source : Frost & Sullivan

Comme nous l’avons souligné, Alibaba a d’ores et déjà planté le décor pour ces développements futurs. Il n’y a aucune raison pour que les entreprises possédant une plateforme B2B reproduisent ce schéma, quoiqu’à une échelle inférieure. Non seulement Ant Financial fournit directement des prêts, mais il permet en outre à des intermédiaires financiers tiers de proposer leurs produits sur Alibaba. Et souvent avec des taux d’intérêt élevés.

Avec de grands volumes en place, les acteurs du B2B ont tout intérêt à nouer des partenariats avec des établissements financiers. Cette approche leur permettra de combler les fonds de roulement sur les volumes élevés et de participer à l’évolution. En proposant des services financiers aux entreprises clientes et en les faisant bénéficier d’une flexibilité opérationnelle supérieure, les acteurs du B2B pourront établir de solides relations avec elles.

Les entreprises de l’UE qui achètent des marchandises chinoises se heurtent aujourd’hui sur le plan commercial à des lacunes pour lesquelles aucune solution n’est actuellement disponible. Cette situation amène souvent les entreprises achetant en Chine à payer d’avance la totalité de leurs achats, ce qui grève leurs fonds de roulement. Les commerçants B2B devront donc établir des partenariats avec des établissements financiers offrant des options de crédit (Portefeuilles d’affaires). Si ces établissements fournissent en outre des taux de change équitables, ils seront assurés de surfer sur la prochaine grande vague à l’aune de l’augmentation prévue des volumes de transactions.

Chez SQLI, nous nous attachons à fournir des expériences fluides pour la vente en ligne, en mettant fortement l’accent sur l’e-commerce B2B. Nous servons de nombreux clients parmi lesquels figurent par exemple Airbus Helicopters et Saint-Gobain. La demande croissante pour des solutions B2B plus performantes va susciter un vif intérêt pour de nouveaux concepts financiers. Nous aurons grand plaisir à discuter avec des fintechs, ces spécialistes de la technologie financière, ou avec des entreprises cherchant à en savoir plus sur les solutions possibles dans ce domaine. Cliquez ici pour nous contacter

Auteur : Roy Halstead, Business Consultant chez Osudio, groupe SQLI

Quelle est la place de la configuration produit dans l'e-commerce ?

Véritable enjeu pour le secteur de l’e-commerce, la configuration de produit permet aujourd’hui aux e-commerçants de proposer une expérience plus riche à leurs clients et prospects. Elle ne se limite pas seulement à la personnalisation esthétique (customisation), mais va plus loin et permet au client de choisir les paramètres techniques de ses produits. Avec l’avènement des nouvelles technologies, les moyens de production ont évolué et les e-commerçants ont désormais les moyens de répondre à la demande grandissante de personnalisation de produit en B2B et en B2C. La configuration de produit s’inscrit dans la tendance visant à réduire les stocks au maximum et tend vers un modèle de “Make to order”.

 

Quels sont les principes et les limites du modèle ?

 

Les principes

 

  • Rendre le client acteur de son expérience

Le client participe pleinement au processus de construction de son produit. A partir d’un prototype de base, il ajoute une ou plusieurs propriétés jusqu’à l’obtention d’un produit entièrement personnalisé. L’expérience de configuration doit être simple et ludique.

 

  • Proposer un aperçu avant l’ajout au panier

L’aperçu permet à l’acheteur de visualiser le produit selon les caractéristiques qu’il a sélectionnées. Le rendu visuel du produit personnalisé favorise l’ajout au panier et diminue le taux de retour des produits. Il est important que le rendu visuel (couleurs, formes, finitions) soit au plus proche du produit final afin d’éviter les effets déceptifs lors de la réception.

 

  • Suggérer les produits personnalisés par d’autres clients

Pour accompagner le client dans le processus, certaines configurations peuvent être mises en avant dans l’outil de conception. Ces configurations pourront être par exemple les plus appréciées par une communauté ou par d’autres consommateurs.

 

Les limites

 

  • Proposer un service de configuration nécessite d’avoir :

Les outils de production adaptés

Le service de configuration est exclusivement réservé aux distributeurs bénéficiant des moyens de production adaptés. Il est toutefois possible de sous-traiter le service de configuration mais il faudra s’assurer d’un partenariat efficace entre l’e-commerçant et le sous-traitant.

 

Une capacité de production suffisante

Proposer ce service nécessite d’avoir une bonne connaissance de ses moyens de production. Vérifier la capacité de l’outil et planifier la production sont des facteurs clés permettant d’assurer une mise en œuvre efficace et fluide.

 

  • Fabriquer à la commande

La fabrication à la commande génère inévitablement des délais supplémentaires. Il est nécessaire d’indiquer les délais prévisionnels de production au client. La livraison partielle des commandes est également préconisée dans le cas où l’acheteur panache sa commande avec des produits finis disponibles en stock et des produits configurables fabriqués à la demande.

 

  • Eviter de perdre le client et rester simple

Le client doit être guidé à toutes les étapes de configuration. Le parcours utilisateur doit être fluide et garantir une sélection intuitive des attributs afin de répondre rapidement au besoin de l’utilisateur. Une analyse des critères de configuration les plus demandés permet dans un second temps de prioriser et de promouvoir certains attributs dans le processus.

 

Conclusion

La configuration de produit est une fonctionnalité à fort potentiel pour les e-commerçants car elle répond à leurs besoins :

  • D’accroître l’attractivité de leurs sites en invitant le consommateur à devenir un véritable “acteur” de son parcours d’achat
  • De contrôler la production et la gestion des stocks, problématique qui est traitée par le modèle “Make to order”

Cependant, il reste à évaluer la pérennité de ce modèle qui impose des contraintes structurantes dans leur organisation.

 

Découvrez notre checklist les 8 étapes clés d’un déploiement e-commerce à l’international réussi.

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Appliquer une stratégie digitale - 2ème partie : surmonter les obstacles organisationnels à la mise en place de l'orientation client

Dans notre premier article de blog sur l’application d’une stratégie, notre raisonnement nous a menés d’une opération quasi-impossible à la compréhension indispensable de l’ère du client, et à la nécessité pour l’entreprise de placer le client au centre de ses préoccupations. Nous allons à présent évoquer les obstacles organisationnels que vous devrez surmonter pour mettre en place l’orientation client. Par où commencer ? Et comment passer à une culture de l’innovation ?

Prenons à nouveau l’exemple d’un membre du conseil d’administration qui se voit confier la lourde tâche d’accélérer le voyage de l’entreprise vers la transformation digitale. Vous savez parfaitement pourquoi le tout digital est crucial et pourquoi l’orientation client doit faire partie de l’ADN de votre entreprise : pour qu’elle soit encore en activité demain. Cependant, il n’est guère facile de se réinventer. Pour ne pas quitter le client des yeux, il vous faudra le soutien et l’adhésion des autres membres du conseil. C’est là que vous allez vous heurter à des obstacles de nature organisationnelle. En effet, passer au digital touche chaque département de manière différente. Avant que vous ne vous prépariez à discuter des nouvelles responsabilités et des nouvelles équipes, parlons des bases.

Mettre en place la transformation digitale : s’organiser pour innover

Pour mettre en place la transformation digitale, vous devrez configurer l’organisation de manière à pouvoir prendre rapidement des décisions difficiles, imposer un rythme plus soutenu et mobiliser les uns et les autres. Vous devrez vous défaire de la gouvernance d’entreprise, du cloisonnement et des processus chronophages, ou du moins les améliorer. Pour cela, vous aurez besoin de francs-tireurs et de nouvelles équipes capables de fonctionner et d’établir le contact avec différents départements. En outre, lorsque votre entreprise progressera dans une direction donnée, il faudra que les collaborateurs, les partenaires et les processus soient plus nombreux à suivre, et rapidement, pour intensifier la progression. Tous ces problèmes internes peuvent vous sembler futiles, car après tout, la transformation digitale consiste à mettre le client au centre de tout ce que vous faites, n’est-ce pas ? Oui, mais vous devez d’abord bien vous organiser.

Mettre en œuvre une stratégie digitale revient essentiellement à placer l’innovation au sein de votre entreprise. Le marché évolue et devient plus digital, et votre entreprise doit s’adapter en proposant de nouveaux produits et de nouveaux services. Elle devra donc se constituer une réserve d’idées plus judicieuses, plus rentables. Une étude réalisée par McKinsey montre que l’innovation des entreprises possède deux composantes principales :

  • Stratégie et créativité: établir et classer par priorité les conditions générales de l’innovation
  • Prestation et organisation: indispensables pour contribuer à la performance de l’entreprise.

À l’ère digitale du client, dans laquelle nous nous trouvons, le changement avance à la vitesse de la lumière. Les entreprises doivent maîtriser ces différents facteurs (création, exécution et organisation) pour stimuler l’innovation. En pratique, plusieurs modèles organisationnels peuvent être requis pour créer différentes opportunités commerciales. Dans chacun de ces modèles, une chaîne de valeur doit permettre de connecter l’innovation à l’activité à long terme. Selon McKinsey, les éléments déterminants de la réussite sont le soutien des cadres dirigeants et l’intégration de l’innovation à la stratégie de l’entreprise.

Commencer par les cadres dirigeants

Un vrai changement ne peut être mis en place sans l’appui de tous, à commencer par la direction. Pour devenir une entreprise centrée sur le client, votre entreprise doit commencer par privilégier l’innovation. Se concentrer sur les années à venir plutôt que sur le prochain trimestre exige cependant un véritable leadership et une vision stratégique. C’est pourquoi le soutien des cadres dirigeants est le facteur déterminant pour la réussite de l’innovation.

L’aubaine, pour une entreprise qui s’engage sur la voie de l’application d’une stratégie digitale, c’est d’avoir un ou une DG qui comprend le digital et l’innovation. Si votre DG ne les maîtrise pas encore, mettez-le/la en rapport avec d’autres DG déjà rompus aux stratégies digitales, ou avec une sommité universitaire qui forme les dirigeants d’entreprise à la transformation digitale. Une fois que votre DG aura compris le rôle de l’innovation, il ou elle pourra l’ancrer dans l’organisation. Dans l’idéal, les fonctions d’innovation rendent compte directement au DG et interagissent officiellement avec les cadres dirigeants. Ceci contribuera à venir à bout du plus gros obstacle organisationnel à l’innovation : se retrouver en concurrence avec les priorités à court terme et intégrer les objectifs de l’innovation au reste de l’activité.

Collaborer pour réussir

Une fois acquis le soutien de votre DG, vous aurez accès au financement et aux capacités. Grâce à cela, vous pourrez constituer une équipe de champions du digital, animés de l’ambition de concrétiser votre projet. Dans votre parcours vers le tout digital, vous en serez alors au stade opérationnel. Là, vous devrez vous entourer de talents experts du digital. Il est important de réfléchir à la manière dont vous allez attirer un flux continu de nouveaux talents. Vous pourrez par exemple établir un partenariat avec une université, ou mettre en place un programme de développement du personnel visant à accompagner la transformation digitale.

Veillez à ce que votre responsable informatique, votre directeur/trice commercial(e), votre directeur/trice opérationnel(le) et le service client travaillent en étroite collaboration pour créer de la valeur pour le client, et fixez des objectifs et des indicateurs communs. Voilà, maintenant votre passage au digital peut démarrer. Le succès dépend des efforts fournis par la majeure partie, voire par la totalité de l’organisation. La collaboration, l’apprentissage et l’expérimentation seront indispensables. Le partage des idées et des connaissances par des équipes mixtes joue en effet un rôle important dans le processus. Et puis, cela aide à tirer les enseignements du travail réalisé et à les reconnaître à leur juste valeur : des efforts d’innovation qui font progresser l’entreprise.

Le DevOps, ou comment combiner le développement produit et les opérations informatiques

Transformation digitale, orientation client, innovation et rapidité de la mise sur le marché : autant de mots d’actualité propres à enthousiasmer tout DG visionnaire. Par contre, ces mots découragent d’office celles et ceux qui ont la charge de faire tourner, de contrôler et de protéger leur organisation. Le DevOps, un mot formé à partir de « développement » et « opérations », permet de réunir ces deux extrêmes. Le DevOps favorise un degré élevé de collaboration au sein de l’ensemble de la chaîne de valeur informatique, recouvrant les ventes, le développement, l’exploitation et l’infrastructure informatique. En tant que modèle organisationnel, il crée un environnement et une culture où la construction, l’expérimentation et la commercialisation se produisent rapidement, fréquemment et de manière plus fiable.

Même si le DevOps est, le plus souvent, utilisé par des entreprises œuvrant dans les nouvelles technologies, on assiste à une adoption rapide de cette approche par des entreprises d’autres secteurs. Dans le sillage de DevOps, les hiérarchies traditionnelles disparaissent, les espaces occupés par les bureaux sont configurés de manière plus efficace, et les équipes sont en capacité de prendre des décisions informées. Ceci augmente la capacité de votre organisation à entretenir un flux constant de nouvelles idées exploitables. Par ailleurs, un fort accent est mis sur l’expérimentation, ce qui permet d’améliorer l’expérience client et de réduire les risques commerciaux. De cette manière, DevOps contribue à l’apprentissage continu et clarifie les parcours décisionnels. Enfin, cette approche permet de créer un environnement où les professionnels s’épanouissent et ont envie de travailler.

Créer de la valeur, mais aussi la fournir

En entamant la lecture de cet article, vous vous attendiez peut-être à ce qu’il soit question de défis logistiques, du nouveau rôle des technologies de l’information, ou encore de l’importance accrue des données. J’ai préféré parler de la difficulté d’octroyer toute sa place à l’innovation au sein de votre entreprise, du rôle du DG, et du DevOps comme nouveau modèle organisationnel. Pour conquérir, servir et retenir des clients à l’ère du client, votre entreprise doit faire les choses différemment. Cela signifie également utiliser les nouvelles technologies numériques pour créer de la valeur pour vos clients.

Lorsque votre entreprise progressera dans sa transformation digitale, vous devrez vous occuper de l’architecture applicative en place. Pour fournir l’expérience client qui vous différencie de vos concurrents, les applications d’interface avec le client doivent être agiles, connectées et personnelles. Les plateformes financières et logistiques archaïques avec lesquelles vous devez composer ne seront pas une excuse pour le client d’aujourd’hui, parfaitement informé, extrêmement exigeant et peu disposé à gaspiller un temps précieux. Dans la troisième et dernière partie de cette série d’articles de blog sur l’application d’une stratégie digitale, nous fournirons des indications quant à la manière de lancer le processus, de trouver les bons partenaires et de créer des résultats tangibles.


Auteur : Frans Stijnman, Stratégie digitale et Expérience Client, Osudio, SQLI Group

Appliquer une stratégie digitale - 1ère partie : comprendre que c'est le client qui est aux commandes

La transformation digitale suscite un engouement sans borne au sein de nombreux conseils d’administration, et incite les membres du conseil à mettre en œuvre une stratégie leur permettant de basculer vers le « tout digital ». En effet, c’est à cette condition seulement qu’une organisation peut rester pertinente à l’ère du client. Pour y parvenir, vous devez fournir une expérience client améliorée, entretenir une véritable obsession du client et centrer tous vos processus métiers sur le client. Ces objectifs semblent clairs comme de l’eau de roche. Alors pourquoi la mise en œuvre d’une stratégie digitale et l’évolution vers une entreprise orientée client s’apparentent-elles à une véritable mission impossible ?

Imaginez que vous faites partie du conseil d’administration d’une multinationale. Votre DG, qui a assisté à une présentation TEDx (forme locale des célèbres conférences TED portant sur les technologies, le divertissement et le design), a été totalement convaincu par un exposé particulièrement stimulant sur la transformation digitale. Et puis des membres du conseil commencent à s’inquiéter : ils constatent que la concurrence passe au digital et que de nouveaux acteurs bouleversent le marché.

C’est l’ère du client, et votre organisation est en train de comprendre qu’elle doit créer pour ses clients des expériences digitales personnelles, offrant une valeur élevée. Alors un jour, le conseil décide de vous confier la lourde tâche d’accélérer le voyage de l’entreprise vers la transformation digitale. Très bien, mais par où vous commencer ?

En fait, pourquoi consacrer du temps à la stratégie digitale ?

Grâce à l’introduction de connexions mobiles haut débit et à celle du premier smartphone par Apple, le client est maintenant aux commandes. À l’ère du client, les clients détiennent un pouvoir considérable, ils façonnent la stratégie commerciale et déterminent la réussite ou l’échec d’une entreprise.

Les clients d’aujourd’hui veulent une expérience continue, et si vous ne leur donnez pas satisfaction instantanément, quelques clics leur suffisent pour aller chez un concurrent ! Si vous voulez que votre entreprise perdure, dotez-vous d’une stratégie digitale pour répondre aux attentes croissantes de vos clients et faire jeu égal avec les nouveaux acteurs du marché. Mais vous n’êtes pas obligé(e) de me croire sur parole.

5 chiffres clés que tout membre d’un conseil d’administration devrait connaître

Ces cinq chiffres clés établis par des chercheurs et des analystes amènent à une terrible conclusion : soit vous passez au digital, soit votre entreprise est vouée à une disparition certaine.

  1. Selon Internet Live Stats, plus d’1 milliard de sites Internet de par le monde fournissent une valeur instantanée, qu’il s’agisse de sites d’actualités, de réseaux sociaux, de sites musicaux ou vidéo, de boutiques en ligne, de communautés, de répertoires ou de blogs. Ce nombre ne cesse de croître.
  2. Lors du Black Friday de novembre dernier, un nouveau record a été établi avec 3,34 milliards de dollars US dépensés en ligne, indique Adobe . Les personnes de la génération du millénaire (correspondant aux 25 – 34 ans) se sont montrés les acheteurs les plus actifs en ligne (62 %).
  3. Le Black Friday a également été la première journée de toute l’histoire de la vente au détail où les achats sur mobile ont passé la barre du milliard de dollars. Ils ont en effet augmenté de 33 % pour s’établir à 1,2 milliard de dollars US. Avec 56 % des visites sur les sites Internet de vente au détail, le mobile fait figure de chef de file. Les commerçants ayant investi dans le mobile, les e-mails et les réseaux sociaux ont vu leurs ventes augmenter de 30 % en moyenne et la valeur moyenne de leurs commandes augmenter de 25 %.
  4. 62 % des entreprises refusent de se rendre à l’évidence quant à la nécessité d’opérer une transformation digitale, selon le rapport 2016 de Progress sur l’état des activités digitales. 47 % n’ont pas mis en place de stratégie digitale pour entreprendre une transformation digitale.

Avoir une stratégie digitale en place pour améliorer les expériences client s’avère clairement payant, selon Forrester. Il existe une différence de 24,9 % entre le chiffre d’affaires des leaders du digital et celui des entreprises à la traîne en matière de transformation digitale.

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Votre stratégie digitale commence avec l’orientation client

Votre stratégie digitale ne porte pas sur votre entreprise, mais sur vos clients. Une stratégie digitale est essentiellement une stratégie client conçue pour les clients d’aujourd’hui, parfaitement à l’aise avec le numérique. L’orientation client est un processus continu, dans lequel vous faites tout ce que vous pouvez pour comprendre ce qui motive vos clients et ce qui les pousse à cliquer. Sortez de votre bureau et parlez avec eux, montrez à vos clients ce à quoi vous travaillez et suivez à la trace chaque interaction afin d’améliorer sans cesse leur expérience. Si vous n’avez pas l’obsession absolue de vos clients et de leurs expériences, toute stratégie est vouée à l’échec.

Le changement opéré par beaucoup d’entreprises prospères consiste à placer le client au centre de leurs préoccupations, à la place occupée jusque là par les transactions. Cela implique de découvrir ce dont les clients ont besoin et comment ils apprécient la valeur que vous apportez, quels que soient les points de contact. Alors seulement vous pourrez décider de l’équipe et des technologies dont votre organisation a besoin pour répondre aux attentes de vos clients.

Comment Microsoft est passé du statut de géant à celui d’acteur de marché de niche

Microsoft a quitté le 20e siècle en possédant plus de 95 % de tous les systèmes d’exploitation. Pour conserver cette position de leader, son CEO Steve Ballmer a organisé l’entreprise autour de l’exécution de ses points forts : une stratégie qui optimise les processus métier en termes d’efficacité, mais conduit l’entreprise à se replier sur elle-même. Elle a aidé Microsoft pour ses objectifs à court terme mais a mené Steve Ballmer à négliger des domaines centrés sur le client tels que la recherche, les smartphones, les systèmes d’exploitation mobiles et le cloud. La part de marché de Microsoft dans le secteur des systèmes d’exploitation mobiles s’élève aujourd’hui à tout juste 1 %.

Vous en saurez davantage sur la manière pour un dirigeant de faire les bons choix en termes d’innovation en lisant mon blog : Innovation et leadership : agir ou mourir ?

C’est le client qui est aux commandes, pas le conseil d’administration

Dorénavant, c’est le client qui définit les lignes de votre stratégie commerciale, même si ce message peut être difficile à faire passer au conseil d’administration. Vous pouvez avoir l’impression de courir après le client, un personnage au comportement déconcertant, rechignant à faire preuve de fidélité, et toujours plus exigeant. Eh bien c’est exactement ce qui caractérise l’ère du client : c’est maintenant lui qui décide. Et votre entreprise doit lui emboîter le pas pour rester dans la course.

Le bon côté des choses ? Étant donné que c’est le client qui décide, vous pouvez à présent vous relaxer. Vous n’avez plus besoin de vous éreinter à lui dire ce qu’il doit penser, aimer ou acheter. Le client d’aujourd’hui exerce le plein contrôle sur son propre programme de médias, il peut à sa guise déclarer qu’il aime un produit ou se désabonner de votre lettre d’information. Et puis surtout, l’expérience est ce qui revêt la plus grande valeur à ses yeux.

Centrer ses efforts sur le client en posant des questions

Si vous organisez votre entreprise de manière à suivre le client et à le placer réellement au centre de vos préoccupations, la réussite sera au rendez-vous. Inscrire l’orientation client dans l’ADN de votre entreprise est une opération judicieuse. Les retours du client doivent vous faire réfléchir aux fondamentaux : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi pensons-nous ce que nous pensons de nos produits, de nos clients et de nos modèles économiques ? Quelles sont les convictions ancrées dans la culture de notre entreprise, quels sont nos zones d’ombre ? En bref, vous devez vous rendre compte de ce que vous savez et ce que vous ignorez, et vous poser sans cesse cette question : sommes-nous sur la bonne voie ?

C’est en réfléchissant à ces questions ardues que vous commencerez à cerner les changements organisationnels indispensables et les talents dont vous devrez vous entourer, à comprendre la nécessité de renoncer aux silos et de mettre en place une culture de l’innovation continue à côté de processus métier performants. Dans un prochain article du blog, je parlerai des défis que doivent relever les entreprises pour devenir « orientées client ».


Auteur : Frans Stijnman, Stratégie digitale et Expérience Client, Osudio, Groupe SQLI

Appliquer une stratégie omnicanal dans le cadre de " l’Économie de l'Expérience " : pourquoi le consommateur veut des expériences et comment les entreprises peuvent les fournir ?

« L’Économie de l’Expérience » est en plein essor et bon nombre d’entreprises peinent à satisfaire les attentes croissantes des consommateurs. Les détaillants ne peuvent plus se contenter de fournir des produits et des informations. On attend d’eux qu’ils créent des expériences qui aient de la valeur aux yeux des clients. En effet, les interactions avec une marque sont devenues non seulement numériques, plus transversales, mais aussi continues entre les nombreux points de contact. Les détaillants doivent mettre en place une stratégie omnicanal dès aujourd’hui s’ils veulent poursuivre leur activité demain. Cependant, adopter une approche omnicanal constitue un véritable défi si l’on ne comprend pas pour quelles raisons le faire. Pourquoi l’économie de l’expérience est-elle si pertinente ?

Obtenir une tasse de bon café rapidement et facilement est considéré comme un service. Comme l’explique Joseph Pine, co-auteur du livre Experience Economy : « Ce n’est que lorsque ce service est mémorable qu’il devient une expérience. » Avec James Gilmore, il décrit une étape évolutive dans le processus de création de la valeur économique, les autres étapes étant l’économie agraire (celle des denrées de base), l’économie industrielle avec la vente de marchandises, et la percée de l’économie des services au 20e siècle. Aujourd’hui, les entreprises commencent à créer des expériences client mémorables dans l’ensemble des canaux afin de se distinguer de leurs concurrents : on assiste ainsi à l’émergence de l’économie de l’expérience.

Le prix élevé d’une tasse de café chez Starbucks est justifié par l’accès à une expérience complète : le client commande facilement, fait son choix parmi une vaste sélection, peut retirer sa commande rapidement, ne fait pas la queue pour payer, bénéficie d’une grande qualité de service et cumule des points de fidélité. Ce sont les atouts d’une marque cultivant l’art de vivre, qui donne une autre dimension au fait de boire un café. Un établissement local peut servir un café moins cher, mais ce service sera maintenant considéré comme une marchandise et non comme une expérience. Nous nous rendons bien compte de cette réalité, mais pourquoi notre préférence va-t-elle désormais aux expériences ?

Ce que veulent les consommateurs : les moteurs de l’économie de l’expérience

Grâce à l’Internet 4G, les consommateurs d’aujourd’hui ont la possibilité d’accéder à n’importe quelle source depuis n’importe quel endroit et à n’importe quelle heure. Ils sont connectés en permanence et le moindre élément d’information est disponible à tout instant. Ce sont les technologies qui motivent en majeure partie notre comportement. Au développement du haut débit et des smartphones s’ajoute celui des plateformes cloud, qui joue un rôle essentiel en permettant aux individus d’entrer en contact, de partager des expériences et de créer de nouvelles communautés axées sur des intérêts personnels et des services.

Ceci a entraîné l’ouverture de marchés mondiaux et l’émergence de marchés de niche, et a transformé notre manière d’interagir et de communiquer. Le flux massif d’interactions ainsi déclenché a modifié les rapports que les consommateurs entretiennent avec les marques. La concurrence étant accessible en un clic, les relations avec la marque, autrefois basées sur les transactions, le sont désormais sur le client. Votre proposition doit tout d’abord correspondre aux besoins du client, tout en étant aussi adaptée au contexte, afin d’être pertinente. Vous devez donc identifier votre client, connaître son comportement et lui offrir une impression qui vous différencie de vos concurrents et reste gravée dans sa mémoire, quel que soit le canal utilisé : c’est l’expérience omnicanal. Pour la génération Y, cette expérience est même devenue plus importante que le concept de propriété. Cette préférence pour les expériences est alimentée par des facteurs tels que l’aspiration à la reconnaissance sur les réseaux sociaux et la peur de passer à côté d’une tendance ou d’un produit (FOMO, pour Fear of Missing Out). Ce qui compte, ce n’est pas ce que vous portez ou ce que vous conduisez à un instant donné, mais ce que vous faites à cet instant.

L’argent est maintenant dépensé pour des expériences

Vous avez récemment acheté un produit ou un service pour profiter d’une expérience client épatante, sans étudier au préalable le prix ni l’offre de la concurrence ? Rassurez-vous, vous n’êtes pas le/la seul(e), comme le confirme une étude réalisée par Deloitte. 89 % des clients interrogés aux États-Unis et au Royaume-Uni indiquent avoir pris des décisions en se basant davantage sur l’expérience client que sur le prix du produit ou le produit lui-même. Il y a six ans, ils n’étaient que 12 % dans ce cas.

Selon une étude menée par the Harris Group, 72 % des consommateurs de la génération Y préfèrent dépenser leur argent pour acheter des expériences plutôt que des choses matérielles. Ni voiture, ni maison, ni téléviseur ni montre, mais plutôt des festivals, des événements, des voyages et une vie bien remplie. La part des dépenses de consommation pour des expériences « à vivre » par rapport à la dépense de consommation totale aux États-Unis a augmenté de 70 %. Au Royaume-Uni, on assiste également à une accélération du déclin de la vente au détail et à un report des dépenses de consommation sur les loisirs, la culture et la communication.

Les dépenses de consommation au Royaume-Uni pour de la vente au détail, en pourcentage. Source : ONS, Retail Economics analysis (" analyse de l'économie de la vente au détail ")

Les dépenses de consommation au Royaume-Uni pour de la vente au détail, en pourcentage. Source : ONS, Retail Economics analysis ( » analyse de l’économie de la vente au détail « )

 

Conséquence pour les entreprises : appliquer une stratégie omnicanal ou fermer boutique

Tout est différent au sein de l’économie de l’expérience : les canaux, principalement digitaux, sont plus nombreux, les consommateurs ont un comportement différent et des attentes supérieures, et ce à quoi ils accordent de l’importance a également changé. En raison de son impact sur les deux principaux facteurs qui déterminent votre activité, à savoir votre relation avec vos clients et votre création de valeur, l’« omnicanalité » est le passage obligé pour survivre dans l’économie de l’expérience. Dans ce monde omnicanal, de nouveaux dogmes ont fait leur apparition :

  1. Le client est désormais aux commandes. Les clients d’aujourd’hui n’achètent plus comme autrefois parce qu’ils ont toutes les informations en main. Par ailleurs, en ce qui concerne le produit, Internet nivelle le terrain de jeu : tout ce qui peut devenir digital finira par le devenir. Et si votre proposition est digitale, le monde entier peut entrer en concurrence avec vous. Mais aussi devenir votre client. Il est donc impératif de vous différencier.
  2. Chaque interaction avec le client compte. Non seulement vous devez être présent sur chaque canal utilisé par vos clients, mais n’oubliez pas que chaque interaction est en outre vécue comme une expérience dans le cadre de votre proposition. Vous vous démarquerez de vos concurrents en offrant des expériences mémorables. Le client ne fait pas de différence entre les canaux, il fait l’expérience d’une marque, point barre. Peu lui importent vos silos et la manière alambiquée dont s’est développée votre entreprise au fil des ans. Toute entreprise, petite ou grande, qui sera capable d’offrir une meilleure expérience remportera l’adhésion du client.
  3. Il faut améliorer l’expérience des clients en exploitant les données. C’est en ayant une bonne connaissance de l’histoire de vos clients, de leurs centres d’intérêt, de leurs préférences et de leurs comportements, et en en déduisant la meilleure offre possible que vous créerez des expériences remarquables. La prochaine phase du e-commerce s’appuiera sur des algorithmes générés par l’IA (intelligence artificielle) et mieux vaut, en prévision, adopter une vision axée sur les données pour prévoir le comportement du client. Si vous n’adhérez pas à ces technologies dès aujourd’hui, vous assisterez demain au départ de vos clients.

 

Pour appliquer une stratégie omnicanal, il faut d’abord comprendre vos clients

Dans l’économie de l’expérience, les clients et les entreprises sont plus distants les uns des autres que jamais auparavant. Porter une attention extrême au client est crucial pour la poursuite de votre activité. Cela vous obligera à adopter une perspective résolument digitale, à penser en termes d’expériences plutôt que de transactions, et à vous efforcer en permanence de déterminer ce qui plaît à vos clients et a de la valeur à leurs yeux. Mettre en place l’omnicanalité implique de connaître vos clients ; c’est la solution pour aller de l’avant et donner à vos relations client une nouvelle forme, en harmonie avec l’économie de l’expérience.

2018, une année placée sous le signe des expériences client digitales

Voici venu février, les chutes de neige et les longues soirées d’hiver qui s’éternisent. C’est le moment d’allumer les bougies et de siroter un vin chaud pour surmonter le froid et l’obscurité ambiants. Nous avons quitté 2017 depuis quelques semaines, il est temps de passer en revue l’année écoulée et de porter un regard neuf sur ce que nous réserve déjà 2018 : les expériences digitales client.

Force est de constater qu’en ce début d’année 2018, de nombreuses entreprises peinent à suivre le rythme imposé par leurs clients. Pour rester en phase avec eux, il leur faut innover et digitaliser leur vision plus rapidement. Mais bien souvent, elles se heurtent aux contraintes que constituent les silos organisationnels et les technologies d’ancienne génération, souvent au sein d’architectures monolithiques. Et ces obstacles les empêchent d’aller de l’avant.

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Crédit photo : Le Turning Torso (Malmö, Suède) conçu par Santiago S.V, sur Flickr

S’affranchir du type de canal utilisé

Les petites entreprises ayant émergé au cours de l’ère digitale apportent en permanence la preuve de leur capacité à s’adapter plus rapidement à l’évolution de leur secteur d’activité. Elles nous montrent que c’est en concentrant ses efforts sur les expériences (digitales) que l’on réussit. Ces expériences sont bien souvent détachées du type de canal utilisé : pour vos clients, peu importe le canal, ce qui compte, ce sont les expériences que vous proposez. Ces expériences atténuent la différence existant entre l’univers physique et l’univers en ligne, qui se complètent et se substituent l’un à l’autre.

Nouveau call-to-action

Dans cette perspective, nous avons assisté en 2017 à des acquisitions intéressantes, comme celles d’entreprises excellant dans la création de relations solides avec leurs clients, basées sur des expériences de type « club » et non sur un simple contrat de vente. Cela a été le cas pour Rapha, acquis par les héritiers de Walmart pour 200 millions de GBP.


A-Commerce

Au cours de l’année écoulée, la technologie a fait d’énormes progrès. Les développements les plus importants concernent la consolidation des techniques d’apprentissage automatique pour la personnalisation et la recommandation de produits, ainsi que le commerce contextuel visant à réduire les frictions. Il s’agit par exemple des moteurs de recherche améliorés par les technologies de traitement automatique du langage naturel (NLP, Natural Language Processing). Sans oublier la plus remarquable de toutes ces avancées, l’essor du commerce conversationnel (par le biais des chatbots par exemple) et des assistants vocaux:

La tendance qui s’affirme en 2018 est celle du « A-Commerce », associant appareils intelligents et techniques d’intelligence artificielle pour nous fournir des expériences digitales client sur une base quotidienne. Ainsi, plus besoin de passer commande chaque semaine pour des œufs ou du lait, votre réfrigérateur le fera automatiquement pour vous lorsque les niveaux détectés seront inférieurs à un certain seuil. Autre exemple : les premiers concepts de magasins sans personnel, inaugurés en 2017 et qui devraient se multiplier en 2018. La vidéo suivante illustre l’exemple du magasin 7 Eleven sans argent, en Corée du Sud:

Établir des partenariats pour réussir

Le travail en collaboration et l’établissement de partenariats se sont avérés des alliés de poids tout au long de 2017, car des opportunités existent pour les entreprises qui vont de l’avant. Si vos technologies ou votre organisation ne suivent pas le rythme de vos efforts et de votre équipe, il existe un bon moyen pour éviter de perdre des parts de marché : établissez des partenariats avec ceux qui sont en mesure d’aider votre entreprise à rester compétitive. Les domaines de la technologie, du marketing ou encore des réseaux de distribution se prêtent très bien à des partenariats. L’univers des API peut vous aider à décloisonner vos silos, à créer rapidement des applications mobiles, à partager et à rassembler les informations, ou encore à connecter des plateformes pour orienter votre trafic de visiteurs dans la bonne direction.

C’est ce type de collaboration qu’ont récemment entrepris l’enseigne Clas Ohlson et Mathem.se, un géant du e-commerce et le plus grand magasin suédois de produits alimentaires en ligne. Comme le souligne Clas Ohlson : « …cette collaboration permet d’atteindre de nouveaux clients via la plateforme digitale de MatHem et d’offrir un service amélioré aux clients existants grâce à la livraison rapide et pratique de leurs achats à domicile ». Vous trouverez l’intégralité de l’article ici.

Établir des partenariats pour réussir

Crédit photo : Connecting silos, Wajahat Mahmood, sur Flickr

Le RGPD entre pleinement en vigueur le 25 mai 2018

Pour consolider les différentes réglementations en matière de respect de la vie privée à l’échelle de l’ensemble des États-membres et pour mieux protéger les citoyens européens, l’Union européenne a, en 2016, mis en place le RGPD, Règlement Général sur la Protection des Données (en anglais GDPR, pour General Data Protection Regulation). La date d’entrée en vigueur de ce règlement étant fixée au 25 mai 2018, la plupart des entreprises tarde toutefois à réagir.

La portée du RGPD, qui s’applique à l’ensemble des entreprises utilisant et recueillant les données personnelles de citoyens européens, est particulièrement importante. Un manquement au respect de ce règlement peut valoir à l’entreprise une amende pouvant atteindre 20 millions d’euros ou 4 % de son chiffre d’affaires annuel mondial. Le RGPD prévoit un renforcement des droits des citoyens, tel que le droit à l’oubli, accroît la responsabilité en cas de violation des données, et impose différentes conditions quant à l’utilisation des données. Ne tardez pas à vous mettre en conformité avec le RGPD afin de pouvoir utiliser les données personnelles de vos clients en toute légalité.

Pour en savoir plus, accédez au replay du Webinar RGPD animé par Sqli et Talend .

Comment améliorer vos expériences client ?

Tout d’abord, assurez-vous de connaître vos clients, c’est-à-dire d’avoir une excellente compréhension de leur parcours et de leur personnalité. Ensuite, il vous faut mesurer, tester et mesurer à nouveau. Effectuer des tests à variables multiples est un bon moyen de procéder aux expérimentations. Une stratégie très employée actuellement pour améliorer les expériences client consiste à établir des boutiques phares, aussi appelées magasins amiraux ou flagship stores. Celles-ci ajoutent une dimension physique tout en mettant à profit la facilité des commandes en ligne.

 

Passer du virtuel au réel grâce aux boutiques phares

Le concept des boutiques phares n’est guère nouveau. Cependant, 2017 a été propice à une intensification de l’adoption de cette stratégie par les marques de produits manufacturés et les « pure-players » (ces acteurs présents uniquement en ligne). Le remplacement de grandes enseignes aux piètres performances par des boutiques phares ouvertes pour une durée limitée est une tendance établie qui devrait se poursuivre en 2018, en raison de son efficacité pour augmenter la notoriété de la marque et la proximité avec le client. En 2017, plusieurs marques de mobilier en ligne ont ouvert des « pop-stores » (boutiques éphémères) dans plusieurs capitales européennes. Ces boutiques constituent un support important pour le parcours d’achat en permettant, par exemple, d’essayer un fauteuil particulièrement douillet et d’en ressentir le confort.

Passer du virtuel au réel grâce aux boutiques phares

Crédit photo : boutique éphémère Norr11 à Copenhague.

Passer de la boutique réelle au commerce en ligne

C’est par exemple le cas de Vitra et de sa boutique phare à Amsterdam. Cette boutique sert de vitrine à de superbes chaises et fauteuils, mais elle est également équipée de technologies spécifiques. Ainsi, une « signalisation numérique » a été mise en place pour permettre au client de personnaliser, sur un écran tactile, le fauteuil qu’il ou elle a essayé, avant de l’ajouter à son panier. Ensuite, libre à lui ou à elle de l’acheter ou de le mettre de côté. En cas d’achat, le fauteuil sera expédié à son domicile. Sinon, la configuration du fauteuil est sauvegardée sur le profil en ligne du client, qui pourra la récupérer ultérieurement sur le site Internet de Vitra afin de finaliser la transaction à son domicile en toute quiétude.

Passer de la boutique réelle au commerce en ligne

Crédit photo : boutique éphémère Vitra.

Bien souvent, ce modèle de boutique emblématique s’appuie sur les mêmes processus qui régissent les canaux digitaux, et utilise le même moteur de recherche ou la même plateforme. C’est par exemple le cas pour les stocks. Les boutiques éphémères jouant avant tout le rôle de vitrine, elles n’entretiennent donc pas de stock pour servir leurs clients. Les commandes passées en magasin sont traitées comme des commandes en ligne, et l’article est expédié au domicile de l’acheteur. En fait, ces boutiques représentent un point de contact supplémentaire dans le cadre de l’expérience de la marque.

La nouvelle réalité du commerce d’Alibaba, avec le « New Retail »

Tandis qu’Amazon fait son entrée dans le monde des magasins réels aux États-Unis avec Amazon Go et l’acquisition de Whole Foods cette année, Alibaba fait preuve d’une rapidité et d’une capacité d’innovation sans précédents en Chine. C’est en 2016 qu’Alibaba a introduit l’expression « New Retail », qui décrit la manière dont les activités en ligne et hors ligne se complètent pour créer une expérience client « fluide » : « …intégrant les activités en ligne, hors ligne, la logistique et les données au sein d’une chaîne de valeur unique ».

Depuis, Alibaba ne cesse d’innover. Le meilleur exemple de cette démarche est probablement Hema, le supermarché, optimisé par les nouvelles technologies, que la société a implanté à Shanghai. Ici, tout s’effectue via l’application mobile : commande en ligne en vue d’une livraison à domicile, recherche de produits en magasin et même reconnaissance faciale pour les paiements. Ce magasin sert également de centre de traitement pour les commandes en ligne.

En matière de vente au détail, être un leader de l’innovation suppose d’être prêt à échouer rapidement

Les commerçants avant-gardistes savent s’entourer des meilleurs talents parmi celles et ceux qui possèdent un savoir-faire digital avéré. Passer d’un modèle d’entreprise en place à une organisation prête pour le digital est en effet une tâche périlleuse qui vient bouleverser le statu quo d’une société.

Le mieux, à ce niveau, consiste à se concentrer sur ses clients et à se donner les moyens d’innover rapidement. Ceci implique qu’il faut accepter de se trouver rapidement en situation d’échec, dans le cadre d’une boucle d’apprentissage constant. Cette approche ne sera couronnée de succès que si vous avez déployé la technologie appropriée, avec le bon leadership et la bonne équipe chargée de l’exécution.

Bonne nouvelle, nous pouvons vous aider à le faire ! Entrez directement en contact avec nous.