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Pourquoi et comment améliorer votre expérience de marque en ligne ?

Nous avons tiré beaucoup de leçons de la pandémie, en particulier l’importance primordiale des interactions réelles et porteuses de sens avec ceux qui nous entourent. Dans notre monde plus digitalisé et automatisé que jamais, ces conversations personnelles sont souvent remplacées par des chatbots, des e-mails automatiques ou des centres d’appels. Aujourd’hui, nous allons répondre à ces questions que vous vous posez peut-être : Pourquoi est-ce dans mon intérêt, en tant que marque, de transformer mon parcours client automatisé en approche personnalisée ? Et comment procéder ? Pour vous aider à vous lancer, nous vous donnerons des exemples concrets. Bonne lecture ! 
 

Perception de votre marque vs expérience de marque

La manière dont les gens perçoivent une marque dépend principalement de ses initiatives marketing, des relations publiques et des influenceurs. Mais quand ils commencent à acheter auprès de cette marque, la perception initiale se retrouve confrontée à l’expérience. Le mécontentement des clients provient majoritairement d’un décalage entre ces deux facteurs.

 

Pendant la pandémie, nous avons observé deux types d’approches :

  • Les marques communiquant de manière transparente et franche, qui ont prospéré grâce aux valeurs fondamentales qui leur tiennent à cœur ;
  • Les marques silencieuses qui ont choisi de replier sur elles-mêmes et de rendre le contact difficile.

 

Je vous laisse deviner l’approche la plus efficace en termes de perception et d’expérience…

Indépendamment de la situation (qu’il s’agisse d’une problématique mondiale ou d’une crise limitée à une marque particulière), nous sommes convaincus que les deux insights suivants s’appliquent en toutes circonstances :

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Par où commencer pour améliorer votre expérience de marque en ligne ?

La personnalisation est essentielle, car elle est omniprésente : même les articles de blog sur le marketing digital que vous lisez (comme celui-ci) sont personnalisés. Attention, il ne s’agit pas simplement de mentionner le prénom de votre client lorsqu’il revient sur votre site ou dans vos e-mails automatisés. Il faut aussi vous demander :

  • Qui sont mes clients ? Correspondent-ils bien aux profils client standard que j’ai créés ?
  • Pourquoi rachètent-ils les produits de ma marque ?
  • Quels éléments manquants voudraient-ils obtenir de la part de ma marque ?
  • Mes valeurs fondamentales sont-elles claires ? S’agit-il d’une USP majeure pour cultiver la fidélité de ma clientèle ?

Pour répondre à ces questions, commencez par vous pencher sur les données démographiques de vos réseaux sociaux et sur les métriques de votre site. Testez différentes annonces et communications qui mettent en valeur vos principales USP, et trouvez les versions les plus efficaces. Sinon, vous pouvez aussi obtenir du feedback direct en leur envoyant des questionnaires ou en utilisant votre service client (là encore, votre approche doit être personnalisée !) Dès que vous saurez répondre à ces questions avec assurance, vous pourrez commencer à développer ou à peaufiner votre expérience en ligne.

 

 

Comment concevoir votre présence de marque en ligne

En ligne comme en magasin, les interactions entre les clients et les marques produisent des expériences et des impressions mémorables positives… ou négatives. Pour satisfaire vos clients, vous devez leur offrir les éléments suivants :

  • Un environnement fluide (pas de bugs, affichage des pages et processus de paiement rapides, etc.);
  • Des communications claires et transparentes pour éviter les surprises (comme en informatique : « what you see is what you get »);
  • Pas de coûts supplémentaires inattendus lors du paiement ou de la livraison;
  • Votre numéro de téléphone, votre adresse e-mail ou votre formulaire de contact. Vos clients doivent pouvoir trouver ces informations facilement, sans les chercher pendant des heures;
  • Une réactivité exemplaire: pas question d’attendre une semaine avant de répondre à leurs questions ;
  • Limitez-vous aux valeurs fondamentales de votre marque: n’adoptez pas les dernières valeurs du moment si vous n’êtes pas en mesure de les incarner pleinement, et assurez-vous que vous appliquez bien votre philosophie en ligne.

 

Chatbots

 

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(Exemple de l’interface du chatbot sur le site d’Ethias, compagnie d’assurance belge)

 

Imaginez que vous êtes une marque qui se vante d’être proche de ses clients, mais que le chatbot de votre site ne fournit que des réponses standard très impersonnelles. Comment garder cette automatisation tout en rendant les interactions plus humaines ?

 

Commencez par nommer votre chatbot, d’après un membre de votre service client de préférence, et utilisez une vraie photo comme avatar. Ensuite, rédigez une présentation et rendez les conversations naturelles. La plupart des technologies de bots utilisent le traitement du langage naturel (NLP) pour dialoguer de manière fluide, sans utiliser de réponses standard comme « Je ne comprends pas votre question » : c’est l’épine dorsale de votre conversation. Vous pouvez utiliser cette technologie pour donner une personnalité à votre chatbot ou un ton spécifique. Il/elle peut être drôle, commencer la conversation par quelques banalités ou demander au client s’il va bien. Le petit + : enregistrer l’historique des conversations, pour permettre au bot d’en tenir compte si l’utilisateur revient lui poser une question.

Vous pouvez même utiliser ce type de bot sur votre page Facebook, en lui donnant des réponses pour les périodes où vous êtes temporairement indisponible. Le nec plus ultra : connectez votre compte WhatsApp à votre compte professionnel Facebook pour pouvoir répondre rapidement aux demandes urgentes de vos clients.

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Exemple de conversation automatisée sur Facebook Messenger

 

 

Campagnes de marketing conversationnelles

Dans la plupart des campagnes média payantes, la communication est unidirectionnelle : la marque s’exprime, et le client écoute. Mais en utilisant des bannières conversationnelles, vous pouvez rendre vos campagnes plus interactives, car elles vous permettent de faire connaissance avec le client et de lui demander ce qu’il recherche. Comme avec les chatbots, vous pouvez programmer vos questions et réponses à l’avance, en les alignant parfaitement sur votre ton et vos valeurs. C’est une manière ludique d’interagir avec votre public cible et d’entamer une conversation sans avoir à les faire cliquer sur « Cliquez ici », « Likez » ou encore « Acheter ». Les bannières interactives sont doublement avantageuses car elles génèrent un trafic de qualité vers votre site ET améliorent la perception et l’expérience de votre marque en ligne.  

 

 

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Exemple de bannière conversationnelle pour Adidas

 

Évènements shopping en direct sur Instagram

Une des leçons de la pandémie est qu’il est essentiel d’être prêt à basculer rapidement vers un environnement en ligne. Les marques cherchent toujours plus de solutions pour présenter leurs produits en ligne, mais cela ne remplace jamais l’engagement qu’elles obtiennent dans leurs boutiques physiques. Bonne nouvelle : il existe aussi un juste milieu, grâce au streaming en direct sur Instagram, Facebook et YouTube, phénomène déjà bien développé en Asie. Instagram vous permet même de connecter votre fil de produits à votre livestream et de les présenter pendant que vous dialoguez avec les clients. Pour donner une image plus personnelle de votre marque, ou même inviter vos ambassadeurs ou vos plus grands fans, il peut être très utile d’organiser un évènement en ligne (comme Urban Decay l’a fait sur son site). En plus de booster l’engagement, ces évènements augmenteront instantanément votre chiffre d’affaires en ligne, puisque les clients peuvent voir et acheter les produits directement dans Instagram.

 

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Exemple de livestream sur Instagram Live et sur le site d’Urban Decay. Sources : Instagram, https://www.glossy.co/beauty/loreal-group-bets-on-livestream-shopping-in-north-america/

 

 

Nos prévisions pour l’avenir

L’automatisation marketing a sa place dans votre stratégie, mais elle ne fonctionnera que si vous accordez autant d’importance aux interactions personnelles avec vos clients. Et comme nous ne serons jamais à l’abri d’une nouvelle pandémie, votre marque doit rester prête à s’adapter au besoin. Pour cela, vous devez constamment réfléchir à de nouvelles approches pour servir vos clients en ligne/hors ligne et pour rationaliser votre expérience. Nous estimons que les consommateurs savent maintenant que le choix de marques ayant des valeurs et des approches appropriées peut générer de la valeur pour tous. En résumé : continuez à investir dans vos valeurs, votre communication, votre transparence et votre fiabilité.

Et si les pratiques numériques dans l’entreprise pouvaient susciter leur propre saturation ?

La transformation numérique s’impose aujourd’hui à la quasi-totalité des organisations, quelles que soient leur nature ou leurs activités. Accélération et mutation des pratiques, distorsions générationnelles, contexte sanitaire… les injonctions à se transformer sont là. Outre la difficulté au quotidien, et si cet exercice imposé provoquait une saturation auprès des collaborateurs ? Et par là même devenait contre-productif ?

 

La transformation numérique, une difficulté au quotidien

La plupart des entreprises sont à la tâche pour assurer leur transformation. Et réussissent plus ou moins bien ce passage obligé. Les événements tels que la Journée mondiale sans téléphone portable, qui s’est tenue début février, mettent en lumière des constats simples dans le monde de l’entreprise :

  • Le bien-être au travail est une priorité incontournable (place et rôle de la Responsabilité Sociale et Environnementale)
  • La dématérialisation et le digital se généralisent et s’accélèrent (visio, processus, services, documentations, formations…),
  • L’impact sur l’environnement est scruté (limitation et traitement des déchets, choix énergétiques raisonnés…)

La normalité est désormais fondée sur le changement perpétuel. Le dirigeant ne doit plus parler de stratégie du « but » mais de stratégie de « trajectoire ». Il s’agit pour lui de définir un chemin vers une destination qu’il ne connaît jamais vraiment… de quoi se sentir désorienté ! Pour le collaborateur, dont le parcours professionnel se rallonge, c’est une question d’équilibre que de s’adapter à l’accélération des changements pour mieux les vivre à l’avenir. Enfin, l’entreprise, soumise à la pression financière, doit rester à la fois, innovante, productive et rentable. Rien qui ne permette vraiment de rester détendu !

 

Quand changement + transformation = saturation

Il ne faut pas confondre changement et transformation. 

Le « changement » est généralement vu au prisme des projets. Souvent multiples, actifs en même temps, ils se superposent. Majoritairement initiés par la DSI, ces projets de changement sont perçus comme « obligatoires ». Parce qu’il y a une forme d’urgence (réelle ou perçue), on leur donne une date de début et une date de fin, mais ils s’avèrent désorganisés, souffrent de « stop and go », les cibles impactées sont mal identifiées, les rituels de collaboration fêtant la fin des projets ont moins de valeur… voire disparaissent. Sans oublier que l’on peut trouver plusieurs formes de changements : les inattendus mais déjà vécus auxquels on sait réagir, et les plus chaotiques et jamais vécus face auxquels on se sent dépourvus… et c’est là où on trouve le plus de difficultés, voire de dégâts.

A l’inverse, la « transformation », elle, est transverse. Elle comprendra un ensemble de projets, sans timing précis, et s’observera sur le long terme au travers des changements de comportement, d’attitude, de mode de vie des collaborateurs.

Quand le cumul de ces changements et transformations est plus lourd que la capacité « d’absorption » de l’entreprise, cela provoque la saturation, et le désengagement qui va avec.

 

Comment reconnaître les symptômes ?

Côté projets, ils entrent en collision les uns avec les autres, la segmentation dans le temps n’existe plus, ils s’enchaînent sans prendre suffisamment le temps de célébrer les succès.

Côté collaborateurs, les émotions prennent le dessus avec ses différentes formes d’expression : la peur de ne pas y arriver, l’acceptation résignée mais fondamentalement résistante, la perte de pouvoir ou de repères, le rejet… Émotions qui amènent avec elles leur lot légitime de stress et d’incertitudes, et qui mettent en évidence le courage dont il faut faire preuve pour aborder les changements.

 

Quelles solutions pour éviter saturation et désengagement ?

C’est ici qu’entre en ligne de compte la Conduite du Changement, ou Change Management. Construite dès le début de chaque projet, en parallèle du Project Management, c’est une composante essentielle principalement axée sur les aspects humains. Devant impérativement s’appuyer sur une méthodologie adaptée, cette démarche assure :

  • Une accélération de la vitesse d’adoption
  • Une meilleure utilisation de la « nouveauté »
  • Une équipe plus agile

L’étude longitudinale PROSCI 2018 révèle « qu’un projet a 6 fois plus de chance d’atteindre les objectifs attendus si la conduite du changement est efficiente » et « en accélérant l’adoption par les collaborateurs, une conduite du changement efficiente garantit le respect du budget du projet et un meilleur retour sur investissement ».

Et au prisme de l’année 2020, si particulière, la Conduite du Changement est une évidence : la crise sanitaire a accéléré la mutation et favorisé les usages digitaux. Il a fallu apprendre, vite et bien, s’adapter plus que jamais. Certaines résistances ont totalement disparu. Pour autant, les collaborateurs ont, toujours et encore, besoin d’être accompagnés. Amenés à travailler séparément les uns des autres, il est essentiel de s’appuyer sur des actions/formats permettant de favoriser les temps de partage et de co-construction favorables à la conduite du changement : communication de la direction/sponsor, recueil de besoins, évaluation de dispositifs mis en œuvre, formations, et événements. Tout cela avec l’esprit de bienveillance, de valorisation des compétences et de gratitude indispensable au quotidien.

Quant au manager, il est désormais contraint de s’adapter aux nouvelles manières de travailler de son équipe et à œuvrer sous le signe de l’incertitude. La communication joue ici un rôle crucial. Les messages d’un CEO ou d’un membre de la Direction seront indispensables pour expliquer la raison et l’objectif du changement attendu. Ils devront être communiqués très largement.

Pour ce faire, le manager peut prouver les intentions « en racontant l’histoire » :

  • Remettre en perspective la situation actuelle
  • Valoriser les succès passés
  • Présenter la situation désirée
  • Spécifier pourquoi ce changement et comment on y va
  • Démontrer les bénéfices apportés

 

La gestion des résistances

Le manager devra avant toute chose prendre en compte ses propres résistances. Comment convaincre son équipe si on n’est pas convaincu soi-même ?

Ensuite, il s’agit de gérer les résistances d’abord en collectif : les communications s’adressent au groupe, et les blocages se désamorcent en groupe aussi.

Enfin, s’attaquer aux résistances individuelles. Autant que faire se peut, les anticiper. A défaut, les identifier lorsqu’elles sont exprimées par les collaborateurs. Ici la méthodologie ADKAR s’avère particulièrement pertinente et permet de gérer, voire de résoudre très vite les points faibles et/ou les problématiques génératrices de résistance.

Une fois au pied d’un mur érigé pour se protéger d’un changement qui effraie, c’est bien poussés par la mise en mouvement méthodique d’une hiérarchie convaincue et bienveillante que les collaborateurs finissent par être en confiance. Ils sont alors heureux d’y travailler, de faire partie de l’aventure. Ils en sont fiers et veulent que cela se sache. Signe ultime d’une transformation sans saturation et réussie.

 

 

 

[Témoignage] Jouéclub revient sur son projet de commerce unifié

JouéClub, le spécialiste du jouet, a mis en place un projet de commerce unifié pour fluidifier le parcours client sur tous les canaux. Jacques Baudoz, Président de JouéClub et Aurélie Cayla, Responsable marketing et e-commerce JouéClub, reviennent sur la mise en œuvre du projet avec SQLI et Proximis et la belle croissance des ventes sur le site e-commerce.

 

[Replay] Harmonisez vos canaux digitaux avec une plateforme d'expérience unique

Les clients ne sont désormais plus fidèles aux marques ; ils sont fidèles aux expériences qu’ils jugent porteuses de sens.

Ils veulent pouvoir accéder aux mêmes contenus et services sur tous les canaux digitaux, qu’il s’agisse du portail client, de l’application mobile ou encore des réseaux sociaux.

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Or, mettre en place un tel dispositif représente un défi de taille : comment concilier les besoins des utilisateurs, les contraintes IT et organisationnelles et la stratégie de marque ?

Ces problématiques sont-elles votre réalité ? Ou vont-elles le devenir ?

Visionnez notre webinar sur la mise en place d'une dxp

 

Fabien Appert, DSI de Carrefour Assurance, nous a partagé son retour d’expérience sur la plateforme assurance.carrefour.fr. Vous verrez comment l’assureur, en collaboration avec SQLI et Ibexa, est parvenu à offrir une expérience client omnicanal.

Au programme de ce replay :

  • Offrir une expérience client omnicanal : quels sont les enjeux des entreprises ?
  • Témoignage de Fabien Appert, DSI de Carrefour Assurance : une plateforme digitale pour capter un nouveau trafic, développer la notoriété et booster les souscriptions.
  • Projections et évolutions après la mise en place d’une DXP
  • Questions / Réponses

 

Visionnez notre webinar sur la mise en place d'une dxp

[Ebook] Les trois piliers pour réussir votre transformation numérique B2B

La crise sanitaire a accentué la nécessité des entreprises B2B d’accélérer leur transformation digitale, au risque d’être dépassées par des concurrents consacrant plus de temps et d’argent à l’expérience digitale. Or, bon nombre d’organisations considèrent que la transformation digitale consiste simplement à déplacer les processus vers un environnement numérique plutôt que de les modifier et d’opérer des changements technologiques, culturels et stratégiques.

Dans cet ebook réalisé par Ibexa, nous verrons comment les entreprises B2B peuvent être acteurs de la transformation numérique de demain et répondre aux bouleversements actuels.

Vous trouverez notamment :

  • Pilier 1 : Les comportements d’achat et de vente du consommateur
  • Pilier 2 : La maîtrise de l’expérience client
  • Pilier 3 : La nécessité d’innover

 

Nouveau call-to-action

[INFOGRAPHIE] Améliorez l'expérience digitale avec une DXP

Votre dispositif digital ne répond plus aux attentes de vos utilisateurs ? Vous souhaitez offrir une expérience personnalisée et cohérente sur vos différents canaux, via une seule et même plateforme ?
Embarquez à bord de la DXP Factory de SQLI !
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Découvrez dans notre infographie comment concevoir la Digital Experience Platform la plus adaptée à vos enjeux ainsi qu’aux besoins de vos clients. Au-delà d’en dessiner les contours, vous pourrez vous familiariser avec les modules qui peuvent la constituer.

Téléchargez notre infographie DXP

[SUCCESS STORY] RADIANCE MUTUELLE - Un site web pour booster sa visibilité

Afin de donner un vrai coup d’accélérateur à sa visibilité et gagner en notoriété, Radiance Mutuelle s’est dotée de son propre site vitrine.

« SQLI a très vite compris nos besoins et a su ajouter de la valeur pour aller au-delà de notre vision. La collaboration à distance s’est révélée efficace grâce à la grande maîtrise de SQLI de la méthode Agile et à la gouvernance qu’elle a mise en place. »

Ludovic Scapin, directeur général adjoint, Radiance Mutuelle

 

Téléchargez notre success story Radiance Mutuelle

[SUCCESS STORY] AUTODISTRIBUTION - Pilotage de parc digital

SQLI accompagne Autodistribution depuis 2011 et devient aujourd’hui l’un de ses partenaires business pour piloter et développer le parc digital du groupe.

« La relation de confiance est la clef du partenariat. SQLI maîtrise parfaitement notre environnement technologique et nos applications, et comprend tout aussi parfaitement nos enjeux tant business que techniques. »

Yann Gagnepain, Directeur solutions e-business

 

téléchargez notre success story Autodistribution !

Vis ma vie de Scrum Master : les enseignements à tirer d’une expérience sur le terrain

En 2019, j’ai eu la chance d’être SCRUM Master et coach agile pour repenser le parcours web de recrutement de volontaires pour des études cliniques menées par un acteur de la cosmétique. J’aimerais partager avec vous les clés de la réussite de ce projet mais également certains enseignements que j’ai tirés de cette expérience. 

 

La phase de cadrage du projet : un incontournable 

Avant le commencement du projet, la phase de cadrage a permis aux 7 participantsdont le client qui était néophyte, de mieux comprendre l’agilité et surtout de cadrer le budget et les délais. 

En amont des sprints prévusont été menés : 

  • Une formation de 2 jours à l’agilité pour l’ensemble des intervenants. Elle a permis au Product Owneraux membres de la DSI et aux utilisateurs clés de comprendre l’état d’esprit agile et le mode de collaboration que nous allions mettre en place avec le rôle de chacun. 
  • Plusieurs jours d’ateliers de vision, personas et story mapping afin d’aligner tout le monde sur les objectifs du produit et de commencer à construire le Backlog Produit. A ces ateliers étaient présents la Product Owner, la Proxy Product Owner, les utilisateurs clés, l’interlocutrice DSI, un UX designer et un développeur. La présence de ces deux derniers leur a permis de capter beaucoup d’informations, de construire une UX Map (ou carte d’expérienceet d’échanger sur des questions ou problématiques techniques qui pouvaient déjà se présenter. 

 

Le Sprint 0 ou la préparation du projet : l’étape primordiale 

L’agilité nécessite de faire une bonne préparation, ou sprint 0, en amont des sprints. Au-delà de la liste des actions à mener, ce sprint a révélé certains points positifs qui ont par la suite permis de mener à bien ce projet. 

 

Réalisation de plusieurs POC

Le projet comprenaiplusieurs points techniques à risque : 

  • Serveur HDS (Hébergement de données de santé) : les données de santé étant des données sensibles, nous avons dû travailler avec des serveurs ayant des contraintes particulières (accès limités, encryptage des données, séparation des données, etc.) 
  • Connexion de notre application à l’agenda Outlook de notre société avec un besoin fort d’écriture dans les agendas demandés par les métiers 
  • Refaire tout le site vitrine de notre client 

Pour essayer de limiter les risques, et surtout ne pas s’engager sans savoir vraiment de quoi il retournaitnous avons réalisé des POC pour les deux premiers points. Ces POC nous ont permis : 

  • De faire en amont le code source de base pour le projet 
  • De vérifier le fonctionnement avec la DSI 
  • De monter en compétence pour l’équipe de développement 

Pour le site vitrine, il se trouve que le site corporate du client venait d’être entièrement refait par SQLI. Nous avons donc étudié le fait de réutiliser son socle technique et de l’adapter à nos besoins : cette opération permis de gagner du temps et du budget pour la partie « application » du projet. 

 

Mise en place des environnement

La gestion des environnements techniques est toujours très consommatrice de temps et d’argent, aussi bien à la mise en place qu’à la maintenance sur le long cours. Nous avons donc décidé de monter en premier un environnement de développement et d’intégration entièrement opérationnel et disponible dès le premier sprint, ce qui nous a offert une visibilité sur le déploiement des suivants. 

 

Réalisation d’une première user story

L’importance de la première US (user story) à faire pendant le sprint 0 s’est confirmée pour ce projet. A partir d’une US très simplenous nous sommes rendu compte de certains problèmes de déploiement que nous avions sur nos environnements (droits d’accès aux serveurs et packaging du produit notamment). Sans cette première US, nous n’aurions jamais pu livrer une seule US en sprint 1 ; n’hésitez pas à la faire ! 

 

Une organisation d’équipe dans l’esprit de SCRUM

L’équipe a su trouver une organisation dans l’esprit de SCRUM. Elle était composée comme suit (avec le temps alloué au projet pour chacun car cela a joué un rôle crucial dans la réussite du projet) : 

  • Un Product Owner (PO) côté client avec 25% de son temps alloué au projet 
  • Un Proxy Product Owner (PPO) avec 100% de son temps alloué au projet 
  • Un UX Designer avec un nombre de jours fixes alloués au projet 
  • Trois développeurs dont deux à temps plein et un à 80% 
  • Un SCRUM Master/Coach agile à mi-temps 

 

Une DSI facilitatrice du projet

Nous avons eu la chance d’avoir une DSI qui a compris l’importance du travail « sans intermédiaire » dans les projets agiles, ce qui nous a permis de travailler directement avec les acteurs des métiers. En effet, nous voyons souvent notre interlocuteur (PO) « métier » être une personne de l’informatique qui fait le « passe plat » entre l’équipe et les acteurs des métiers. La DSI nous a donc fourni un soutien sur les sujets techniques lorsque nous en avions besoin, et le PO du projet était une personne directement du métier. 

 

Le rôle du PO : impliqué et à temps plein ! 

Pour moi, le rôle du PO est souvent sous-estimé en Agile. C’est pourtant lui qui porte le produit et qui définit ce à quoi il va ressembler. Nous avons eu l’occasion d’avoir ce que j’appelle un « vrai » PO ; une personne côté métier qui va utiliser l’application développée, qui connait les métiers et sait où chercher les informations sur les métiers. Notre PO a fait un travail colossal en amont pour définir avec les utilisateurs leur besoin, cadrer vis-à-vis à de la vision (et parfois dire non) et avoir 90% des informations de la user story lorsque nous l’abordions en séance d’affinage. Nous avons gagné beaucoup de temps en allers-retours inutiles et en discussions stériles 

 

L’UX designer: comment l’intégrer?

Vous avez sûrement dû vous poser la question « Comment intégrer les profils « spécifiques » dans un projet agile comme les architectes, les experts ou encore les UX Designer ? »
Le facteur primordial pour le rôle d’UX Designer est de l’impliquer le plus en amont possible dans le projet et tout le long. Dans notre cas, il a été présent dès le cadrage du projet (avant le sprint 0) ce qui a permis: 

  • À notre client de se projeter plus facilement dans le projet grâce à des maquettes en fils de fer. Le client a également pu plus facilement exprimer son besoin grâce à ce travail. 
  • À notre UX Designer de connaitre les besoins et contraintes du client pour proposer le meilleur design et parcours client.   

Pendant le sprint 0, il a travaillé avec nous sur l’affinage des premières US pour qu’il puisse fournir les maquettes dès le sprint 1. Il a aussi défini la charte graphique et les éléments principaux de navigation. Son activité n’est pas constante tout au long du projet : au début, il doit fournir tout le socle de l’UX dans lequel les développeurs n’ont qu’à piocher pour le design des nouvelles fonctionnalités, sauf si un nouveau comportement est attendu. Dans ce cas, une intervention sur ce sujet sera nécessaire. En revanche, je trouve important qu’il soit présent jusqu’à la fin pour garantir la cohérence jusqu’à la livraison du produit final et éviter toute dérive.  

 

Accepter le changement 

Les trois développeurs de l’équipe étaient expérimentés sur les technologies utilisées. Un point qu’il a fallu gérer a été l’acceptation des changements, à la suite des retours utilisateurs ou suite aux découpages des US. Le fait d’itérer sur un écran et/ou une fonctionnalité, de faire une solution simple avant la solution définitive n’était pas bien compris. Il fut crucial de leur expliquer que le but était que les utilisateurs puissent se projeter sur la fonctionnalité futureCette partie de mon job m’a demandé beaucoup d’écoute active, de compréhension des peurs sous-jacentes à ces réactions pour les aider à trouver la meilleure solution. J’ai essayé de ne jamais leur souffler une solution mais de faire en sorte qu’ils trouvent la solution adaptée à leur projet. Ils ont rapidement vu l’intérêt de montrer les fonctionnalités et d’avoir des retours. 

 

La phase projet : au cœur du sujet 

 

Périmètre / Coût / Délais 

La première chose à souligner est que nous avons respecté le budget et le délai ! Le périmètre s’est quant à lui ajusté au fil du projet. Au début, le client a choisi uniquement les besoins « MUST » que nous avons alors affinés sur notre story mapping. A la clôture du projet, en partant du story mapping initial, nous avons réalisé 99% des « MUST », 79% des « SHOULD », 65% des « COULD » et 50% des « WOULD » (méthode MoSCoW) avec le même budget. Comment est-ce possible me direz-vous ? 

Voici les facteurs de réussite : 

  • Une équipe stable et à temps plein pendant tout le projet 
  • L’expérience des développeurs pour proposer toujours la solution la plus adaptée au besoin (et souvent la plus simple) 
  • La réutilisation du socle technique d’un autre site du client qui nous a permis d’utiliser les ressources de ce socle pour des besoins métiers 
  • Le PO à temps plein, impliqué, avec du pouvoir de décision et qui sait dire « Non » 
  • Le travail en amont du PO avec les utilisateurs 
  • Une vision claire et partagée avec tous, y compris avec les sponsors 
  • L’utilisation de Drupal qui a permis une gestion facilitée des droits d’accès aux différents profils 

Si nous regardons le périmètre décrit initialement et le périmètre implémenté, nous nous rendons compte que certaines fonctionnalités n’ont pas été réalisées car elles sont devenues inutiles à la suite des retours utilisateurs. A l’inverse, et pour l’exemple, une démonstration nous a mis en lumière que le collaborateur à l’accueil du centre avait besoin tous les jours du planning des RDV pour faciliter l’accueil des volontaires, besoin qui n’avait jamais été évoqué. Nous avons pu ajouter ce retour dans notre backlog et le faire dans le sprint suivant car indispensable pour le bon fonctionnement de l’application. 

 

Le plus important d’abord 

Avec un projet agile, la priorisation doit être axée sur le plus important d’abord et non le plus compliqué ou risqué. Nous en avons fait l’expérience : un besoin primordial exprimé par les utilisateurs était la possibilité pour l’application de se connecter à leur agenda Outlook pour pouvoir lire leurs RDV et inscrire les nouveaux pris par les volontaires pour participer aux tests cliniques. Nous avions donc mis les US sur ce sujet dès le deuxième sprint. Malheureusement, suite à un problème sur l’accès sécurisé à Outlook, nous n’avons pas pu réaliser ces besoins qui se sont vus repoussés en sprint 6 (sur 8). La conséquence a été double : 

  1. Nous avons dû avancer en imaginant la solution pendant 4 sprints, ce qui a été un changement de priorisation énorme pour le PO. Nous avons dû également développer des solutions alternatives en attendant d’avoir la solution Outlook pour pouvoir tester et avoir un logiciel opérationnel ; solutions qui ont bien sûr été défaites par la suite. 
  1. Lorsque la solution Outlook a pu être implémentée, nous avons découvert plein de petites subtilités ou de problèmes sur les fonctionnalités liées, ce qui nous a demandé un important travail de tests, d’ajout d’US pour aménager les besoins pourtant validés par les utilisateurs aux nouvelles contraintes.  

 

Attention aux tests 

Une autre leçon que je retire de ce projet est l’importance des tests. Souvent en agile, nous négligeons un peu les tests car nous faisons les fonctionnalités au fur et à mesure. C’est là où des tests automatisés pourraient être fort utilesDans notre cas, les critères d’acceptation étaient bien notés dans les US, mais il manquait des tests plus globaux (ou TNR – Test de Non Régression) pour vérifier que l’ajout de ce besoin à la fonctionnalité globale ne l’avait pas altérée 

Nous avions également prévu des tests métiers mais ceux-ci ont été réalisés avec un décalage d’au moins un sprintdu fait du manque de temps de la part de certains intervenantsLa conséquence a été de voir des anomalies ou nouveau besoin tardivement et de devoir les gérer dans l’urgence lors des derniers sprints, mais tous les retours pertinents étaient pris en compte. Bref, une attention toute particulière sur les tests en général est à avoir en agile (et même en cycle en V) en gardant en tête le dicton « Just in time and just enough » (« Juste à temps et juste ce qu’il faut ») 

 

Si c’était à refaire, je préconiserais les points suivants : 

  • Ajout de tests automatisés sur les fonctionnalités clés 
  • Systématisation des TNR 
  • Implication et dégagement du temps des métiers pour faire les tests « Just in time » 

 

Implication des métiers  

Les utilisateurs finaux ont été identifiés très tôt et nous avons tenu à ce qu’ils soient présents aux différentes cérémonies et aux tests. Nous avons ajouté des ateliers spécifiques avec eux en milieu de projet pour : 

  • Leur rappeler l’importance de leur rôle 
  • Leur demander si notre façon de communiquer avec eux était satisfaisante ou non et comment l’améliorer 
  • Leur demander quels sont les nouveaux besoins qu’ils ont identifiés aux vues des précédentes démonstrations. 

Une implication forte de la part des intervenants métiers est primordiale pour la réussite d’un produit car sans eux nous ne pouvons que faire « un produit » et pas faire « LE bon produit ». 

 

Rédaction des spécifications

Attention, je vous vois venir en me disant que nous avions des spécifications donc nous n’étions pas tout à fait en agile ! Et bien si, car nous avons rédigé des spécifications non pas en amont des US pour dire à l’équipe de développement ce qu’il fallait faire, mais en aval de la discussion que nous avions eu lors de l’affinage de l’US. Ces spécifications servent uniquement pour la maintenance et les futures évolutions du produit. 

Il y a eu deux types de spécifications rédigées pendant ce projet : 

  • Les spécifications techniques que la dev team a produites tout au long du projet soit dans l’US elle-même soit lors du sprint N+1 sur les US terminées du sprint précédent. 
  • Les spécifications fonctionnelles qui ont été rédigées par moi-même sur les deux derniers sprints et sur les 2 premières semaines de garantie.  

Aussi bien l’une comme l’autre, le niveau de détails a posé quelques soucis par la suite (découverte de bugs et de contraintes techniques tardivement) et je pense que nous aurions dû les faire plus au fur et à mesure avec des validations intermédiaires.  

 

Transition avec l’équipe TMA (Tierce Maintenance Applicative) 

Lorsque nous avons démarré le projet, nous savions que l’application allait devoir être maintenue. Nous avons malheureusement traité ce sujet tardivement, ce qui n’a pas permis de fluidifier la passation. L’aprèsprojet doit être géré au plus tôt, ainsi que le transfert de connaissances. La solution idéale pour moi est d’avoir une maintenance gérée directement par l’équipe initiale et qui continue à faire les évolutions.  

 

La contractualisation

Pour finir sur les points positifs, nous avons géré ce projet avec une contractualisation au forfait qui n’a pas été du tout contraignante pour plusieurs raisons : 

  • Aucun suivi à la lettre du contrat quant aux périmètres engagés. Comme expliqué plus haut, nous avons suivi le besoin des utilisateurs tout en gardant en tête notre engagement.  
  • Un suivi financier allégé niveau SQLI puisque nous avions le bon nombre de jours par personne et par sprint pour l’ensemble du projet. 
  • Les indicateurs suivis étaient ceux de l’agilité (nombre d’US dans le backlog/réalisé, nombre de points dans le backlog/réalisé, velocity chart, burndown chart) et aucun engagement n’était fait dessus. 

En conclusion, ce projet est une réussite (utilisateurs satisfaits, client content, projet délivré dans les temps avec le budget respecté et l’équipe Scrum contente de son expérience) malgré quelques écueils grâce auxquels nous avons tous grandi pendant ce projet et tiré des enseignements pour les futurs projets. 

 

L’intelligence artificielle : confiance ou méfiance ?

Conceptualisée dès l’antiquité, l’intelligence artificielle a traversé les siècles et fait encore galoper l’imaginaire collectif à travers la littérature ou le cinéma, entre craintes et fantasmes. Aujourd’hui, l’IA se démocratise au sein des entreprises comme des foyers. Elle devient la nouvelle électricité, apportant une transformation tout aussi importante que celle amorcée par Volta et Edison. L’électrification de notre société a déjà révolutionné toutes les grandes industries, le transport, la santé ou encore les communications. L’intelligence artificielle sera-t-elle la prochaine révolution industrielle ?   

 

LES PROGRÈS ET LES ENJEUX DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Bon nombre de spécialistes considèrent déjà l’intelligence artificielle comme une nouvelle révolution industrielle qui bouleversera notre rapport au travail ; certains y voient même les prémices d’une intelligence « super-humaine ». 

Au début des années 2000, les ordinateurs se contentaient d’être du simple matériel de bureau, des dispositifs de communication, lecteurs ou éditeurs de médias, composés d’outils graphiques. Ils défient désormais le cerveau humain sur la capacité à battre des rois du poker, à traduire et analyser des textes, à reconnaître des visages ou des voix, à conduire des voitures, à tenir une conversation plus ou moins sensée… voire anticiper nos désirs. 

Depuis une dizaine d’années, l’intelligence artificielle renaît et se développe à une vitesse folle. Elle a ouvert la voie à de remarquables progrès dans l’IT : l’optimisation de la recherche sur le web, les systèmes de recommandations (publicités, articles sur Amazon, films sur Netflix…), la classification d’image et la détection d’objets sur une image. Elle a également permis aux entreprises de proposer de nouveaux produits et services intelligents visant à assister les personnes dans leur quotidien. Les progrès en vision par ordinateur amènent progressivement aux voitures sans chauffeur. Des systèmes d’analyse d’images médicales détectent de façon automatique des mélanomes et autres tumeurs de manière plus fiable que des radiologues expérimentés. Des efforts considérables de R&D sont consacrés au traitement du langage naturel, tandis que les GAFAM et les BATX dont la force est intimement liée à ces progrès, investissent aujourd’hui massivement dans les laboratoires d’intelligence artificielle. 

Grâce à la révolution technologique du Deep Learning, nous sommes désormais capables de faire réaliser beaucoup de tâches humaines aux machines, ce qui nous permet d’imaginer et de bâtir un nouveau monde. Dans les entreprises, les tâches simples et répétitives pourront être confiées aux IA : elles en viendront à bout plus facilement, plus rapidement et avec plus de précision. L’automatisation de ces tâches va permettre aux collaborateurs de consacrer plus de temps à des travaux à plus grande valeur ajoutée. L’IA améliorera ainsi la qualité de vie et la satisfaction des employés. Au-delà de l’automatisation, elle pourra également améliorer l’expérience des clients, en anticipant leurs besoins grâce à la prédiction de tendances, en la personnalisant ou encore en fluidifiant les relations avec par exemple, l’utilisation de chatbots intelligents. Les systèmes intelligents conduisent à la redéfinition du travail, des expériences employés et clients. Elle contribue également à l’innovation : l’IA représente une aubaine pour les entreprises ayant pour but de créer et développer des produits et services inédits. Les exemples sont légions : la start-up Golem.AI pour l’automatisation et l’assistance des métiers, TwinswHeel la start-up spécialisée dans la robotique autonome appliquée à l’e-commerce, ou encore la solution d’intelligence artificielle pour automatiser les diagnostics de fractures à partir de l’analyse de radios créée par la start-up AZMed. 

Malgré ces applications qui font rêver et promettent un monde meilleur, doit-on se méfier de l’IA ? 

 

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET LA MORALE

« Les féministes devraient toutes brûler en enfer » et « Hitler aurait fait un meilleur boulot que le singe actuel », psalmodiait Tay, le chatbot de Microsoft dès son premier jour d’immersion sur Twitter, en mars 2016. Ce bot capable de converser avec des interlocuteurs pouvait également apprendre progressivement à partir des réponses de ceux-ci. Il a conquis plus de 23 000 abonnés qui, de façon prévisible, ont tenté de tester ses limites pour pousser le bot à tenir certains propos et le faire déraper avec succès. Piteuse vitrine du Machine Learning devenu incontrôlable, Tay a été mis hors circuit par ses concepteurs au bout de quelques heures. 

Que se passerait-il si des décisions importantes était déléguées à des algorithmes d’IA ? 

Se fier à une IA pour prendre des décisions dont les conséquences pourraient être lourdes pour autrui, pose clairement des problèmes éthiques. Les réseaux de neurones, l’une des branches de l’IA, fonctionnent comme des boîtes noires ; autrement dit, personne ne sait comment le résultat est produit. Les recherches sur l’explicabilité de cette boîte noire sont en cours. D’autres problèmes remontent à la surface : si un système est entraîné sur un ensemble de données, il est fort possible qu’il en reproduise aussi les biais. Or, même avec la meilleure des volontés de la part de programmeur, il lui sera impossible d’anticiper tous les biais imaginables au point de les éviter. En particulier pour les systèmes conçus pour apprendre en permanence, comme Tay qui se modifiait en imitant ses malicieux interlocuteurs. 

Avant de déployer toute IA, il serait bon de lui inculquer quelques règles « morales », notamment grâce au déploiement de comités d’éthique, à l’image de ceux qui existent en biologie. Ils aident à évaluer les limites à ne pas dépasser ou à cadrer certains travaux qui risquent d’engendrer des dérives. Également, l’approche purement numérique du Deep Learning pourrait être couplée à une approche dite symbolique, composée de règles rédigées par le programmeur et validées par le comité d’éthique : il s’agirait là d’une solution hybride incluant des prescriptions morales que la machine devra respecter. 

En attendant que ces solutions soient mises en application, de nombreux chercheurs s’accordent sur un point : il faut laisser à l’humain la décision finale pour trancher les situations délicates. Cependant, il a été observé dans de nombreux cas que l’humain accorde une plus grande plus confiance à la décision de la machine plutôt qu’à sa propre intuition. Il faudrait alors sensibiliser les humains aux limites sensorielles de l’IA afin qu’ils soient capables d’amender les décisions de cette dernière. 

 

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE PART-ELLE EN GUERRE CONTRE LES EMPLOIS ?

Une autre question inquiète : l’intelligence artificielle détruira-t-elle des emplois ? Répondre « oui » serait réducteur, étant donné que l’IA en créera aussi. Il est certain que les emplois constitués de tâches automatisables (orienter, analyser, guider voire dialoguer) seront condamnés à disparaître au fil du temps. La difficulté reste à déterminer le ratio entre la destruction et la création des emplois, d’autant plus que l’IA n’engendrera pas nécessairement une perte d’emploi, mais plutôt une transformation voire une redistribution des tâches. Mettre en place des systèmes automatisés expose également les employés à devenir des esclaves de la machine. 

Loblaw, une société canadienne de grande distribution, a décidé la fermeture de ses entrepôts de Laval et d’Ottawa dans le but de confier ses activités de distribution à des robots intelligents qui seront déployés d’ici la fin d’année 2021. Cette situation, qui n’est pas sans précédent, engendrera un taux de chômage de 100% sur l’effectif des salariés desdits entrepôts. C’est ce que risque aujourd’hui tout employé dont la tâche est automatisable par une IA. 

Afin d’éviter le chômage, il est conseillé aux employés de commencer à se former et à développer une compétence générique. Appelées « compétences de base » par les économistes, elles désignent l’apprentissage d’une compétence qui évolue et s’adapte à mesure que les technologies progressent. Cela consiste à apprendre la programmation fonctionnelle au lieu d’étudier Scala, le traitement de texte au lieu de Word 2016. L’idée est d’éviter de se spécialiser sur une technologie précise au risque que les compétences deviennent rapidement obsolètes. 

 

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : L’ENNEMI DE L’ÊTRE HUMAIN ? 

Malgré tout ce qui se dit, l’IA ne pourra pas totalement remplacer l’homme : l’intervention humaine restera nécessaire pour arbitrer les actions de la machine. Illustrons cette affirmation avec les ressources humaines. Si une IA bien entraînée est capable de trouver les meilleurs candidats pour un poste en se basant sur des critères factuels tels les diplômes, les expériences, les compétences ou encore la localisation, elle ne sera pas capable de saisir des critères fluctuant, tels que la satisfaction, les désirs de mobilité interne ou bien le type de management qui convient au candidat. Elle n’est pas adaptée pour faire passer les entretiens, juger du tempérament de la personne face à elle et déceler ses envies. Malgré les nombreux progrès en cours sur l’analyse comportementale et le langage humain, aucune intelligence artificielle ne sera jamais dotée de la capacité d’écoute ou de l’empathie d’un être humain. La machine aura toujours besoin d’être guidée et éduquée par un expert de son domaine pour apporter une aide complémentaire à l’analyse fournie. 

 

A la question de savoir si l’intelligence artificielle sera la prochaine révolution industrielle, je répondrais OUI. L’IA profitera non seulement aux entreprises qui gagneront en rapidité de production, en fluidité des opérations et en fiabilité des résultats, mais aussi à la société tout entière car elle offrira grâce à de nouveaux gadgets un cadre de vie et de travail beaucoup plus confortable et épanouissant. Et pourtant, malgré tous les progrès fulgurants initiés dans ce domaine pour améliorer nos conditions de vie et de travail, nombreux sont ceux qui restent dubitatifs face aux problèmes d’éthiques, de morale, de chômage voire de souveraineté, que ces progrès pourraient engendrer. Si l’on ne devrait pas s’opposer à une telle évolution technologique, il faudrait tout de même rester vigilant quant à l’utilisation qu’on en fera. Le but étant d’éviter de nous faire guider par des machines certes intelligentes mais dépourvues de tout sentiment (empathie, compassion, indulgence, etc.) dont seul l’être humain est capable aujourd’hui.