JouéClub, le spécialiste du jouet, a mis en place un projet de commerce unifié pour fluidifier le parcours client sur tous les canaux. Jacques Baudoz, Président de JouéClub et Aurélie Cayla, Responsable marketing et e-commerce JouéClub, reviennent sur la mise en œuvre du projet avec SQLI et Proximis et la belle croissance des ventes sur le site e-commerce.
Les clients ne sont désormais plus fidèles aux marques ; ils sont fidèles aux expériences qu’ils jugent porteuses de sens.
Ils veulent pouvoir accéder aux mêmes contenus et services sur tous les canaux digitaux, qu’il s’agisse du portail client, de l’application mobile ou encore des réseaux sociaux.
trans
Or, mettre en place un tel dispositif représente un défi de taille : comment concilier les besoins des utilisateurs, les contraintes IT et organisationnelles et la stratégie de marque ?
Ces problématiques sont-elles votre réalité ? Ou vont-elles le devenir ?
Fabien Appert, DSI de Carrefour Assurance, nous a partagé son retour d’expérience sur la plateforme assurance.carrefour.fr. Vous verrez comment l’assureur, en collaboration avec SQLI et Ibexa, est parvenu à offrir une expérience client omnicanal.
Au programme de ce replay :
La crise sanitaire a accentué la nécessité des entreprises B2B d’accélérer leur transformation digitale, au risque d’être dépassées par des concurrents consacrant plus de temps et d’argent à l’expérience digitale. Or, bon nombre d’organisations considèrent que la transformation digitale consiste simplement à déplacer les processus vers un environnement numérique plutôt que de les modifier et d’opérer des changements technologiques, culturels et stratégiques.
Dans cet ebook réalisé par Ibexa, nous verrons comment les entreprises B2B peuvent être acteurs de la transformation numérique de demain et répondre aux bouleversements actuels.
Vous trouverez notamment :
Afin de donner un vrai coup d’accélérateur à sa visibilité et gagner en notoriété, Radiance Mutuelle s’est dotée de son propre site vitrine.
« SQLI a très vite compris nos besoins et a su ajouter de la valeur pour aller au-delà de notre vision. La collaboration à distance s’est révélée efficace grâce à la grande maîtrise de SQLI de la méthode Agile et à la gouvernance qu’elle a mise en place. »
Ludovic Scapin, directeur général adjoint, Radiance Mutuelle
SQLI accompagne Autodistribution depuis 2011 et devient aujourd’hui l’un de ses partenaires business pour piloter et développer le parc digital du groupe.
« La relation de confiance est la clef du partenariat. SQLI maîtrise parfaitement notre environnement technologique et nos applications, et comprend tout aussi parfaitement nos enjeux tant business que techniques. »
Yann Gagnepain, Directeur solutions e-business
En 2019, j’ai eu la chance d’être SCRUM Master et coach agile pour repenser le parcours web de recrutement de volontaires pour des études cliniques menées par un acteur de la cosmétique. J’aimerais partager avec vous les clés de la réussite de ce projet mais également certains enseignements que j’ai tirés de cette expérience.
Avant le commencement du projet, la phase de cadrage a permis aux 7 participants, dont le client qui était néophyte, de mieux comprendre l’agilité et surtout de cadrer le budget et les délais.
En amont des 8 sprints prévus, ont été menés :
L’agilité nécessite de faire une bonne préparation, ou sprint 0, en amont des sprints. Au-delà de la liste des actions à mener, ce sprint a révélé certains points positifs qui ont par la suite permis de mener à bien ce projet.
Le projet comprenait plusieurs points techniques à risque :
Pour essayer de limiter les risques, et surtout ne pas s’engager sans savoir vraiment de quoi il retournait, nous avons réalisé des POC pour les deux premiers points. Ces POC nous ont permis :
Pour le site vitrine, il se trouve que le site corporate du client venait d’être entièrement refait par SQLI. Nous avons donc étudié le fait de réutiliser son socle technique et de l’adapter à nos besoins : cette opération a permis de gagner du temps et du budget pour la partie « application » du projet.
La gestion des environnements techniques est toujours très consommatrice de temps et d’argent, aussi bien à la mise en place qu’à la maintenance sur le long cours. Nous avons donc décidé de monter en premier un environnement de développement et d’intégration entièrement opérationnel et disponible dès le premier sprint, ce qui nous a offert une visibilité sur le déploiement des suivants.
L’importance de la première US (user story) à faire pendant le sprint 0 s’est confirmée pour ce projet. A partir d’une US très simple, nous nous sommes rendu compte de certains problèmes de déploiement que nous avions sur nos environnements (droits d’accès aux serveurs et packaging du produit notamment). Sans cette première US, nous n’aurions jamais pu livrer une seule US en sprint 1 ; n’hésitez pas à la faire !
L’équipe a su trouver une organisation dans l’esprit de SCRUM. Elle était composée comme suit (avec le temps alloué au projet pour chacun car cela a joué un rôle crucial dans la réussite du projet) :
Nous avons eu la chance d’avoir une DSI qui a compris l’importance du travail « sans intermédiaire » dans les projets agiles, ce qui nous a permis de travailler directement avec les acteurs des métiers. En effet, nous voyons souvent notre interlocuteur (PO) « métier » être une personne de l’informatique qui fait le « passe plat » entre l’équipe et les acteurs des métiers. La DSI nous a donc fourni un soutien sur les sujets techniques lorsque nous en avions besoin, et le PO du projet était une personne directement du métier.
Pour moi, le rôle du PO est souvent sous-estimé en Agile. C’est pourtant lui qui porte le produit et qui définit ce à quoi il va ressembler. Nous avons eu l’occasion d’avoir ce que j’appelle un « vrai » PO ; une personne côté métier qui va utiliser l’application développée, qui connait les métiers et sait où chercher les informations sur les métiers. Notre PO a fait un travail colossal en amont pour définir avec les utilisateurs leur besoin, cadrer vis-à-vis à de la vision (et parfois dire non) et avoir 90% des informations de la user story lorsque nous l’abordions en séance d’affinage. Nous avons gagné beaucoup de temps en allers-retours inutiles et en discussions stériles.
Vous avez sûrement dû vous poser la question « Comment intégrer les profils « spécifiques » dans un projet agile comme les architectes, les experts ou encore les UX Designer ? »
Le facteur primordial pour le rôle d’UX Designer est de l’impliquer le plus en amont possible dans le projet et tout le long. Dans notre cas, il a été présent dès le cadrage du projet (avant le sprint 0) ce qui a permis :
Pendant le sprint 0, il a travaillé avec nous sur l’affinage des premières US pour qu’il puisse fournir les maquettes dès le sprint 1. Il a aussi défini la charte graphique et les éléments principaux de navigation. Son activité n’est pas constante tout au long du projet : au début, il doit fournir tout le socle de l’UX dans lequel les développeurs n’ont qu’à piocher pour le design des nouvelles fonctionnalités, sauf si un nouveau comportement est attendu. Dans ce cas, une intervention sur ce sujet sera nécessaire. En revanche, je trouve important qu’il soit présent jusqu’à la fin pour garantir la cohérence jusqu’à la livraison du produit final et éviter toute dérive.
Les trois développeurs de l’équipe étaient expérimentés sur les technologies utilisées. Un point qu’il a fallu gérer a été l’acceptation des changements, à la suite des retours utilisateurs ou suite aux découpages des US. Le fait d’itérer sur un écran et/ou une fonctionnalité, de faire une solution simple avant la solution définitive n’était pas bien compris. Il fut crucial de leur expliquer que le but était que les utilisateurs puissent se projeter sur la fonctionnalité future. Cette partie de mon job m’a demandé beaucoup d’écoute active, de compréhension des peurs sous-jacentes à ces réactions pour les aider à trouver la meilleure solution. J’ai essayé de ne jamais leur souffler une solution mais de faire en sorte qu’ils trouvent la solution adaptée à leur projet. Ils ont rapidement vu l’intérêt de montrer les fonctionnalités et d’avoir des retours.
La première chose à souligner est que nous avons respecté le budget et le délai ! Le périmètre s’est quant à lui ajusté au fil du projet. Au début, le client a choisi uniquement les besoins « MUST » que nous avons alors affinés sur notre story mapping. A la clôture du projet, en partant du story mapping initial, nous avons réalisé 99% des « MUST », 79% des « SHOULD », 65% des « COULD » et 50% des « WOULD » (méthode MoSCoW) avec le même budget. Comment est-ce possible me direz-vous ?
Voici les facteurs de réussite :
Si nous regardons le périmètre décrit initialement et le périmètre implémenté, nous nous rendons compte que certaines fonctionnalités n’ont pas été réalisées car elles sont devenues inutiles à la suite des retours utilisateurs. A l’inverse, et pour l’exemple, une démonstration nous a mis en lumière que le collaborateur à l’accueil du centre avait besoin tous les jours du planning des RDV pour faciliter l’accueil des volontaires, besoin qui n’avait jamais été évoqué. Nous avons pu ajouter ce retour dans notre backlog et le faire dans le sprint suivant car indispensable pour le bon fonctionnement de l’application.
Avec un projet agile, la priorisation doit être axée sur le plus important d’abord et non le plus compliqué ou risqué. Nous en avons fait l’expérience : un besoin primordial exprimé par les utilisateurs était la possibilité pour l’application de se connecter à leur agenda Outlook pour pouvoir lire leurs RDV et inscrire les nouveaux pris par les volontaires pour participer aux tests cliniques. Nous avions donc mis les US sur ce sujet dès le deuxième sprint. Malheureusement, suite à un problème sur l’accès sécurisé à Outlook, nous n’avons pas pu réaliser ces besoins qui se sont vus repoussés en sprint 6 (sur 8). La conséquence a été double :
Une autre leçon que je retire de ce projet est l’importance des tests. Souvent en agile, nous négligeons un peu les tests car nous faisons les fonctionnalités au fur et à mesure. C’est là où des tests automatisés pourraient être fort utiles. Dans notre cas, les critères d’acceptation étaient bien notés dans les US, mais il manquait des tests plus globaux (ou TNR – Test de Non Régression) pour vérifier que l’ajout de ce besoin à la fonctionnalité globale ne l’avait pas altérée.
Nous avions également prévu des tests métiers mais ceux-ci ont été réalisés avec un décalage d’au moins un sprint, du fait du manque de temps de la part de certains intervenants. La conséquence a été de voir des anomalies ou nouveau besoin tardivement et de devoir les gérer dans l’urgence lors des derniers sprints, mais tous les retours pertinents étaient pris en compte. Bref, une attention toute particulière sur les tests en général est à avoir en agile (et même en cycle en V) en gardant en tête le dicton « Just in time and just enough » (« Juste à temps et juste ce qu’il faut »).
Si c’était à refaire, je préconiserais les points suivants :
Les utilisateurs finaux ont été identifiés très tôt et nous avons tenu à ce qu’ils soient présents aux différentes cérémonies et aux tests. Nous avons ajouté des ateliers spécifiques avec eux en milieu de projet pour :
Une implication forte de la part des intervenants métiers est primordiale pour la réussite d’un produit car sans eux nous ne pouvons que faire « un produit » et pas faire « LE bon produit ».
Attention, je vous vois venir en me disant que nous avions des spécifications donc nous n’étions pas tout à fait en agile ! Et bien si, car nous avons rédigé des spécifications non pas en amont des US pour dire à l’équipe de développement ce qu’il fallait faire, mais en aval de la discussion que nous avions eu lors de l’affinage de l’US. Ces spécifications servent uniquement pour la maintenance et les futures évolutions du produit.
Il y a eu deux types de spécifications rédigées pendant ce projet :
Aussi bien l’une comme l’autre, le niveau de détails a posé quelques soucis par la suite (découverte de bugs et de contraintes techniques tardivement) et je pense que nous aurions dû les faire plus au fur et à mesure avec des validations intermédiaires.
Lorsque nous avons démarré le projet, nous savions que l’application allait devoir être maintenue. Nous avons malheureusement traité ce sujet tardivement, ce qui n’a pas permis de fluidifier la passation. L’après–projet doit être géré au plus tôt, ainsi que le transfert de connaissances. La solution idéale pour moi est d’avoir une maintenance gérée directement par l’équipe initiale et qui continue à faire les évolutions.
Pour finir sur les points positifs, nous avons géré ce projet avec une contractualisation au forfait qui n’a pas été du tout contraignante pour plusieurs raisons :
En conclusion, ce projet est une réussite (utilisateurs satisfaits, client content, projet délivré dans les temps avec le budget respecté et l’équipe Scrum contente de son expérience) malgré quelques écueils grâce auxquels nous avons tous grandi pendant ce projet et tiré des enseignements pour les futurs projets.
agile coach SQLI
Conceptualisée dès l’antiquité, l’intelligence artificielle a traversé les siècles et fait encore galoper l’imaginaire collectif à travers la littérature ou le cinéma, entre craintes et fantasmes. Aujourd’hui, l’IA se démocratise au sein des entreprises comme des foyers. Elle devient la nouvelle électricité, apportant une transformation tout aussi importante que celle amorcée par Volta et Edison. L’électrification de notre société a déjà révolutionné toutes les grandes industries, le transport, la santé ou encore les communications. L’intelligence artificielle sera-t-elle la prochaine révolution industrielle ?
Bon nombre de spécialistes considèrent déjà l’intelligence artificielle comme une nouvelle révolution industrielle qui bouleversera notre rapport au travail ; certains y voient même les prémices d’une intelligence « super-humaine ».
Au début des années 2000, les ordinateurs se contentaient d’être du simple matériel de bureau, des dispositifs de communication, lecteurs ou éditeurs de médias, composés d’outils graphiques. Ils défient désormais le cerveau humain sur la capacité à battre des rois du poker, à traduire et analyser des textes, à reconnaître des visages ou des voix, à conduire des voitures, à tenir une conversation plus ou moins sensée… voire anticiper nos désirs.
Depuis une dizaine d’années, l’intelligence artificielle renaît et se développe à une vitesse folle. Elle a ouvert la voie à de remarquables progrès dans l’IT : l’optimisation de la recherche sur le web, les systèmes de recommandations (publicités, articles sur Amazon, films sur Netflix…), la classification d’image et la détection d’objets sur une image. Elle a également permis aux entreprises de proposer de nouveaux produits et services intelligents visant à assister les personnes dans leur quotidien. Les progrès en vision par ordinateur amènent progressivement aux voitures sans chauffeur. Des systèmes d’analyse d’images médicales détectent de façon automatique des mélanomes et autres tumeurs de manière plus fiable que des radiologues expérimentés. Des efforts considérables de R&D sont consacrés au traitement du langage naturel, tandis que les GAFAM et les BATX dont la force est intimement liée à ces progrès, investissent aujourd’hui massivement dans les laboratoires d’intelligence artificielle.
Grâce à la révolution technologique du Deep Learning, nous sommes désormais capables de faire réaliser beaucoup de tâches humaines aux machines, ce qui nous permet d’imaginer et de bâtir un nouveau monde. Dans les entreprises, les tâches simples et répétitives pourront être confiées aux IA : elles en viendront à bout plus facilement, plus rapidement et avec plus de précision. L’automatisation de ces tâches va permettre aux collaborateurs de consacrer plus de temps à des travaux à plus grande valeur ajoutée. L’IA améliorera ainsi la qualité de vie et la satisfaction des employés. Au-delà de l’automatisation, elle pourra également améliorer l’expérience des clients, en anticipant leurs besoins grâce à la prédiction de tendances, en la personnalisant ou encore en fluidifiant les relations avec par exemple, l’utilisation de chatbots intelligents. Les systèmes intelligents conduisent à la redéfinition du travail, des expériences employés et clients. Elle contribue également à l’innovation : l’IA représente une aubaine pour les entreprises ayant pour but de créer et développer des produits et services inédits. Les exemples sont légions : la start-up Golem.AI pour l’automatisation et l’assistance des métiers, TwinswHeel la start-up spécialisée dans la robotique autonome appliquée à l’e-commerce, ou encore la solution d’intelligence artificielle pour automatiser les diagnostics de fractures à partir de l’analyse de radios créée par la start-up AZMed.
Malgré ces applications qui font rêver et promettent un monde meilleur, doit-on se méfier de l’IA ?
« Les féministes devraient toutes brûler en enfer » et « Hitler aurait fait un meilleur boulot que le singe actuel », psalmodiait Tay, le chatbot de Microsoft dès son premier jour d’immersion sur Twitter, en mars 2016. Ce bot capable de converser avec des interlocuteurs pouvait également apprendre progressivement à partir des réponses de ceux-ci. Il a conquis plus de 23 000 abonnés qui, de façon prévisible, ont tenté de tester ses limites pour pousser le bot à tenir certains propos et le faire déraper avec succès. Piteuse vitrine du Machine Learning devenu incontrôlable, Tay a été mis hors circuit par ses concepteurs au bout de quelques heures.
Que se passerait-il si des décisions importantes était déléguées à des algorithmes d’IA ?
Se fier à une IA pour prendre des décisions dont les conséquences pourraient être lourdes pour autrui, pose clairement des problèmes éthiques. Les réseaux de neurones, l’une des branches de l’IA, fonctionnent comme des boîtes noires ; autrement dit, personne ne sait comment le résultat est produit. Les recherches sur l’explicabilité de cette boîte noire sont en cours. D’autres problèmes remontent à la surface : si un système est entraîné sur un ensemble de données, il est fort possible qu’il en reproduise aussi les biais. Or, même avec la meilleure des volontés de la part de programmeur, il lui sera impossible d’anticiper tous les biais imaginables au point de les éviter. En particulier pour les systèmes conçus pour apprendre en permanence, comme Tay qui se modifiait en imitant ses malicieux interlocuteurs.
Avant de déployer toute IA, il serait bon de lui inculquer quelques règles « morales », notamment grâce au déploiement de comités d’éthique, à l’image de ceux qui existent en biologie. Ils aident à évaluer les limites à ne pas dépasser ou à cadrer certains travaux qui risquent d’engendrer des dérives. Également, l’approche purement numérique du Deep Learning pourrait être couplée à une approche dite symbolique, composée de règles rédigées par le programmeur et validées par le comité d’éthique : il s’agirait là d’une solution hybride incluant des prescriptions morales que la machine devra respecter.
En attendant que ces solutions soient mises en application, de nombreux chercheurs s’accordent sur un point : il faut laisser à l’humain la décision finale pour trancher les situations délicates. Cependant, il a été observé dans de nombreux cas que l’humain accorde une plus grande plus confiance à la décision de la machine plutôt qu’à sa propre intuition. Il faudrait alors sensibiliser les humains aux limites sensorielles de l’IA afin qu’ils soient capables d’amender les décisions de cette dernière.
Une autre question inquiète : l’intelligence artificielle détruira-t-elle des emplois ? Répondre « oui » serait réducteur, étant donné que l’IA en créera aussi. Il est certain que les emplois constitués de tâches automatisables (orienter, analyser, guider voire dialoguer) seront condamnés à disparaître au fil du temps. La difficulté reste à déterminer le ratio entre la destruction et la création des emplois, d’autant plus que l’IA n’engendrera pas nécessairement une perte d’emploi, mais plutôt une transformation voire une redistribution des tâches. Mettre en place des systèmes automatisés expose également les employés à devenir des esclaves de la machine.
Loblaw, une société canadienne de grande distribution, a décidé la fermeture de ses entrepôts de Laval et d’Ottawa dans le but de confier ses activités de distribution à des robots intelligents qui seront déployés d’ici la fin d’année 2021. Cette situation, qui n’est pas sans précédent, engendrera un taux de chômage de 100% sur l’effectif des salariés desdits entrepôts. C’est ce que risque aujourd’hui tout employé dont la tâche est automatisable par une IA.
Afin d’éviter le chômage, il est conseillé aux employés de commencer à se former et à développer une compétence générique. Appelées « compétences de base » par les économistes, elles désignent l’apprentissage d’une compétence qui évolue et s’adapte à mesure que les technologies progressent. Cela consiste à apprendre la programmation fonctionnelle au lieu d’étudier Scala, le traitement de texte au lieu de Word 2016. L’idée est d’éviter de se spécialiser sur une technologie précise au risque que les compétences deviennent rapidement obsolètes.
Malgré tout ce qui se dit, l’IA ne pourra pas totalement remplacer l’homme : l’intervention humaine restera nécessaire pour arbitrer les actions de la machine. Illustrons cette affirmation avec les ressources humaines. Si une IA bien entraînée est capable de trouver les meilleurs candidats pour un poste en se basant sur des critères factuels tels les diplômes, les expériences, les compétences ou encore la localisation, elle ne sera pas capable de saisir des critères fluctuant, tels que la satisfaction, les désirs de mobilité interne ou bien le type de management qui convient au candidat. Elle n’est pas adaptée pour faire passer les entretiens, juger du tempérament de la personne face à elle et déceler ses envies. Malgré les nombreux progrès en cours sur l’analyse comportementale et le langage humain, aucune intelligence artificielle ne sera jamais dotée de la capacité d’écoute ou de l’empathie d’un être humain. La machine aura toujours besoin d’être guidée et éduquée par un expert de son domaine pour apporter une aide complémentaire à l’analyse fournie.
A la question de savoir si l’intelligence artificielle sera la prochaine révolution industrielle, je répondrais OUI. L’IA profitera non seulement aux entreprises qui gagneront en rapidité de production, en fluidité des opérations et en fiabilité des résultats, mais aussi à la société tout entière car elle offrira grâce à de nouveaux gadgets un cadre de vie et de travail beaucoup plus confortable et épanouissant. Et pourtant, malgré tous les progrès fulgurants initiés dans ce domaine pour améliorer nos conditions de vie et de travail, nombreux sont ceux qui restent dubitatifs face aux problèmes d’éthiques, de morale, de chômage voire de souveraineté, que ces progrès pourraient engendrer. Si l’on ne devrait pas s’opposer à une telle évolution technologique, il faudrait tout de même rester vigilant quant à l’utilisation qu’on en fera. Le but étant d’éviter de nous faire guider par des machines certes intelligentes mais dépourvues de tout sentiment (empathie, compassion, indulgence, etc.) dont seul l’être humain est capable aujourd’hui.
Developer SQLI
Pour faire la différence en tant que e-commerçant, il est essentiel de fournir la meilleure expérience client possible. La qualité de l’information produit est un élément clé d’une expérience client réussie. En effet, Forrester indique dans son rapport que 85% des clients considèrent les informations produit comme étant les principales données recherchées sur un site web[1].
Le PIM (Product Information Management) est une solution de gestion centralisée des données produits. Il légitimise la véracité des données et leur cohérence, et permet une intégration simplifiée des informations venant de tous les acteurs en charge des produits.
Le PXM (Product Expérience Management) est « l’art de fournir des informations produits contextualisées, adaptées et personnalisées pour chaque canal et chaque région afin de satisfaire l’expérience d’achat à chaque point de contact »[1].
Le PXM s’inscrit donc dans une notion plus globale de gestion de l’expérience client (CXM – Customer Expérience Management), grâce à une nouvelle approche plus qualitative de la relation client, qui se concentre sur la prise en compte de leurs préférences individuelles. Il s’agit de leur fournir une expérience personnalisée, dynamique et ciblée, comprenant des contenus, des offres, des produits et des services.
PXM est ainsi l’adaptation « produit » de CXM, qui consiste à fournir à chaque client une expérience produit unique afin de créer un lien émotionnel avec le produit et d’offrir la bonne information produit au bon endroit et au bon moment.
Les bénéfices offerts par un PXM sont multiples :
Dans le cadre du partenariat entre SQLI & Akeneo, nous vous invitons à évaluer votre maturité de la gestion de l’expérience produit.
Vous serez en mesure de comprendre comment vous vous situez par rapport à vos pairs mais aussi de mettre en avant vos forces et faiblesses en matière de gestion des informations produits.
Pour contacter SQLI, écrivez-nous à l’adresse : experts@sqli.com
—————————————————————————
[1] « PXM pour les nuls » https://www.akeneo.com/fr/white-paper/pxm-for-dummies/
Après un déclin des ventes estimé à 25% lors du premier trimestre 2020 touchant le secteur du luxe, les marques ont décidé d’expérimenter de nouvelles méthodes pour attirer et fidéliser leur public en ligne face à la crise sanitaire. Alors que la vente en ligne dans le secteur ne représentait que 10% des ventes en 2019 d’après McKinsey[1], les marques de luxe ont accéléré leur transition vers le digital.
En Asie, c’est la Chine qui tire la croissance du secteur depuis quelques années au point où les consommateurs chinois devraient représenter 50% du marché d’ici 2025, d’après Bain & Company[2]. Le consommateur chinois hyper connecté est donc au cœur des réflexions. La digitalisation des marques de luxe passe principalement par des marketplaces, plateformes incontournables dans le pays.
Avec la crise, deux tendances de fond ont fait surface. D’une part, les marques ont été amenées à exploiter de nouveaux canaux comme le live streaming ou la vente aux enchères en ligne. Ensuite, la montée de l’achat d’articles d’occasion les pousse repenser le cycle de vie de leurs produits. D’ailleurs, certaines marques s’appuient déjà sur la technologie de la Blockchain pour améliorer la traçabilité de leurs produits et ainsi l’expérience d’achat et de revente.
Visuel du shopping festival 618 de JD.com. Source : pandaily.com
Connaissez-vous le « shopping festival 618 » (618 signifiant la date du 18 juin) ? Il s’agit d’une période de soldes en Chine, à l’instar du désormais célèbre Singles’ Day. Lors de l’édition 2020, les marques de luxe ont réalisé en seulement une demi-heure le même chiffre d’affaires que l’an dernier en une journée, via la marketplace de JD.com, géant de l’e-Commerce chinois. Sur la plateforme Tmall, opérée par son concurrent Alibaba, 178 marques de luxe ont participé au festival, soit le double du nombre de marques ayant participé au dernier festival du Singles’ Day en novembre 2019[3].
De plus en plus de marques de luxe créent leur boutique sur ces plateformes, après avoir tenté de privilégier la stratégie Direct to Consumer (vente directe ou D2C) afin de conserver un contrôle total de leur image et de leurs prix. Les marketplaces sont sans conteste devenues incontournables, d’autant plus en période de crise. Afin d’attirer les marques de luxe, Alibaba et JD ont créé des plateformes spécialisées, respectivement Tmall Luxury Pavilion et JD.com TopLife. Les marques disposent ainsi d’espaces dédiés au luxe, où les produits ont la garantie de ne pas être affichés à côté de produits de grande consommation. Ces boutiques leur offrent également une autonomie complète pour personnaliser leurs interfaces, contenus, prix, etc.
Tmall lançait sa plateforme Luxury Pavilion en 2017 pour attirer les marques de luxe
Les marques de luxe ont également commencé à expérimenter le live streaming qui a littéralement explosé pendant la crise sanitaire en tant que nouveau canal de vente.
Ainsi Louis Vuitton a été la première marque internationale à tester le live shopping sur la plateforme chinoise XiaoHongShu (aussi appelée RED ou Little Red Book) le 26 mars dernier. La maison avait choisi une actrice et une influenceuse mode célèbres pour réaliser cette session d’une heure qui a été vue 880 000 de fois[4]. Les deux personnalités ont partagé leurs conseils sur les accessoires et le prêt-à-porter de la collection été 2020.
Autre exemple : en février, à l’occasion de la Fashion Week à Paris, la maison Lanvin avait fait diffuser son défilé Automne/hiver 2020 en live streaming sur Secoo, plateforme e-Commerce chinoise dédiée au luxe[5]. Le défilé, commenté par un influenceur chinois basé à Paris, permettait à l’audience équipée de casques de réalité virtuelle de visionner le défilé. L’opération a été réalisée en partenariat avec iQiyi, le Netflix chinois.
En raison de la pandémie, de nombreux défilés de mode ont dû être annulés. En mars, la Fashion Week de Shanghai s’était associée à Alibaba pour diffuser le défilé exclusivement en ligne sur la plateforme dédiée du géant, Taobao Live, faisant de la Fashion Week de Shanghai le premier événement de mode à être 100% digital.
>A voir la Fashion Week de Shanghai 100% digital
En mai dernier, la filiale Asie de maison de vente aux enchères Phillips a réalisé une vente d’articles d’art contemporain à Hong Kong, à côté desquels se trouvaient des articles de joaillerie et d’horlogerie de luxe. Cette vente aux enchères cross-catégories était une première[6]. La crise sanitaire a obligé Phillips Asia à réaliser cette vente aux enchères exclusivement en ligne, ce qui a aussi permis d’attirer des générations plus jeunes. Lors de cette vente, 90% des lots ont été acquis par 56% de nouveaux acheteurs et 42% d’acheteurs de moins de 40 ans[7].
Le marché de l’occasion est en pleine effervescence en Chine et dans le reste de l’Asie ; il devrait continuer son expansion suite à la crise. Les marques de luxe vont devoir prendre en compte du cycle de vie complet d’un produit et repenser leur distribution en réponse à cet engouement. La Blockchain est la technologie qui pourrait faciliter les choses.
> Découvrez notre article consacré à l’essor de l’occasion en Chine
La marque de luxe hong-kongaise Lane Crowford a été pionnière à cet égard ; elle encourage sa communauté à faire don des vêtements qu’elle revend pour lever des fonds pour des associations caritatives ou des projets durables. Elle permet aux clients de connaître la date du don, la durée pendant laquelle l’article a précédemment été porté et dans quelle ville, en scannant simplement un QR code. De plus, le client peut accéder aux informations concernant l’impact environnemental de son achat : pour chaque article, la quantité de ressources économisées (eau et CO2) est calculée et affichée à la suite de la description du produit. Pour cela, Lane Crowford passe par l’intermédiaire de son propre pop-up store Luxarity qui a recours à une plateforme basée sur la blockchain Ethereum.
La marque Lane Crawford permet aux acheteurs de seconde main de retracer le cycle de vie d’un vêtement
Plus récemment, la plateforme d’articles de luxe d’occasion Reebonz, leader en Asie du Sud-Est, a annoncé travailler avec la start-up singapourienne VeChain spécialisée dans la Blockchain sur un certificat digital. Ce dernier a pour but d’offrir la possibilité à ses clients d’établir la provenance des articles achetés. Tous les produits de son inventaire depuis janvier 2019 auront un QR code afin de connaître les détails du produit, de sa provenance à son historique de transactions. Si le projet est encore au stade de pilote, depuis décembre 2019 ce sont 50.000 produits qui ont été associés à un certificat digital. Le système offre également d’autres avantages : il permettra à Reebonz de réaliser des économies d’échelle dans son service d’authentification et aux clients de révoquer le certificat en cas de vol.
Nous venons de le voir, le digital n’est plus une option pour les marques de luxe. Entre les opportunités en termes de marketing et de logique d’économie circulaire, le digital est un levier indispensable pour que les marques puissent se réinventent et surmonter la crise du Covid-19.
[1] China Luxury Report 2019, McKinsey Greater China’s Apparel, Fashion and Luxury Group
[2] https://www.bain.com/about/media-center/press-releases/2020/spring-luxury-report/
[3] https://jingdaily.com/will-chinas-shopping-festivals-save-the-luxury-market/
[4] https://www.scmp.com/magazines/style/news-trends/article/3078263/louis-vuittons-live-streams-shanghai-fashion-week-tmall
[5] http://www.forbeschina.com/business/47321
[6] https://www.phillips.com/press/release/phillips-asia-launches-its-first-ever-crosscategory-online-auction-
[7] https://ocula.com/magazine/art-news/young-buyers-boost-phillips-online-auction/
Agile à l’échelle ? Jamais sans les métiers !20 juillet 2021
Un Agile Health Check pour accompagner l’amélioration continue13 juillet 2021
Google Page Experience : quelles nouveautés de la mise à jour ?6 juillet 2021
La Dataviz, incontournable avec l'explosion des données !29 juin 2021
VivaTech 2021 : le développement durable au cœur des stratégies, mais pas seulement28 juin 2021
[Témoignage] Jouéclub revient sur son projet de commerce unifié22 juin 2021
Magento Page Builder, la solution pour tous vos contenus ?22 juin 2021