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Vis ma vie de Scrum Master : les enseignements à tirer d’une expérience sur le terrain

15 décembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par Aurélie Viars

En 2019, j’ai eu la chance d’être SCRUM Master et coach agile pour repenser le parcours web de recrutement de volontaires pour des études cliniques menées par un acteur de la cosmétique. J’aimerais partager avec vous les clés de la réussite de ce projet mais également certains enseignements que j’ai tirés de cette expérience.

La phase de cadrage du projet : un incontournable

Avant le commencement du projet, la phase de cadrage a permis aux 7 participants, dont le client qui était néophyte, de mieux comprendre l’agilité et surtout de cadrer le budget et les délais.

En amont des 8 sprints prévus, ont été menés :

Une formation de 2 jours à l’agilité pour l’ensemble des intervenants. Elle a permis au Product Owner, aux membres de la DSI et aux utilisateurs clés de comprendre l’état d’esprit agile et le mode de collaboration que nous allions mettre en place avec le rôle de chacun.

Plusieurs jours d’ateliers de vision, personas et story mapping afin d’aligner tout le monde sur les objectifs du produit et de commencer à construire le Backlog Produit. A ces ateliers étaient présents la Product Owner, la Proxy Product Owner, les utilisateurs clés, l’interlocutrice DSI, un UX designer et un développeur. La présence de ces deux derniers leur a permis de capter beaucoup d’informations, de construire une UX Map (ou carte d’expérience) et d’échanger sur des questions ou problématiques techniques qui pouvaient déjà se présenter.

Le Sprint 0 ou la préparation du projet : l’étape primordiale

L’agilité nécessite de faire une bonne préparation, ou sprint 0, en amont des sprints. Au-delà de la liste des actions à mener, ce sprint a révélé certains points positifs qui ont par la suite permis de mener à bien ce projet.

Réalisation de plusieurs POC

Le projet comprenait plusieurs points techniques à risque :

Serveur HDS (Hébergement de données de santé) : les données de santé étant des données sensibles, nous avons dû travailler avec des serveurs ayant des contraintes particulières (accès limités, encryptage des données, séparation des données, etc.)
Connexion de notre application à l’agenda Outlook de notre société avec un besoin fort d’écriture dans les agendas demandés par les métiers

Refaire tout le site vitrine de notre client

Pour essayer de limiter les risques, et surtout ne pas s’engager sans savoir vraiment de quoi il retournait, nous avons réalisé des POC pour les deux premiers points. Ces POC nous ont permis :

De faire en amont le code source de base pour le projet
De vérifier le fonctionnement avec la DSI

De monter en compétence pour l’équipe de développement

Pour le site vitrine, il se trouve que le site corporate du client venait d’être entièrement refait par SQLI. Nous avons donc étudié le fait de réutiliser son socle technique et de l’adapter à nos besoins : cette opération a permis de gagner du temps et du budget pour la partie « application » du projet.

Mise en place des environnements

La gestion des environnements techniques est toujours très consommatrice de temps et d’argent, aussi bien à la mise en place qu’à la maintenance sur le long cours. Nous avons donc décidé de monter en premier un environnement de développement et d’intégration entièrement opérationnel et disponible dès le premier sprint, ce qui nous a offert une visibilité sur le déploiement des suivants.

Réalisation d’une première user story

L’importance de la première US (user story) à faire pendant le sprint 0 s’est confirmée pour ce projet. A partir d’une US très simple, nous nous sommes rendu compte de certains problèmes de déploiement que nous avions sur nos environnements (droits d’accès aux serveurs et packaging du produit notamment). Sans cette première US, nous n’aurions jamais pu livrer une seule US en sprint 1 ; n’hésitez pas à la faire !

Une organisation d’équipe dans l’esprit de SCRUM

L’équipe a su trouver une organisation dans l’esprit de SCRUM. Elle était composée comme suit (avec le temps alloué au projet pour chacun car cela a joué un rôle crucial dans la réussite du projet) :

Un Product Owner (PO) côté client avec 25% de son temps alloué au projet
Un Proxy Product Owner (PPO) avec 100% de son temps alloué au projet
Un UX Designer avec un nombre de jours fixes alloués au projet
Trois développeurs dont deux à temps plein et un à 80%
Un SCRUM Master/Coach agile à mi-temps

Une DSI facilitatrice du projet

Nous avons eu la chance d’avoir une DSI qui a compris l’importance du travail « sans intermédiaire » dans les projets agiles, ce qui nous a permis de travailler directement avec les acteurs des métiers. En effet, nous voyons souvent notre interlocuteur (PO) « métier » être une personne de l’informatique qui fait le « passe plat » entre l’équipe et les acteurs des métiers. La DSI nous a donc fourni un soutien sur les sujets techniques lorsque nous en avions besoin, et le PO du projet était une personne directement du métier.

Le rôle du PO : impliqué et à temps plein !

Pour moi, le rôle du PO est souvent sous-estimé en Agile. C’est pourtant lui qui porte le produit et qui définit ce à quoi il va ressembler. Nous avons eu l’occasion d’avoir ce que j’appelle un « vrai » PO ; une personne côté métier qui va utiliser l’application développée, qui connait les métiers et sait où chercher les informations sur les métiers. Notre PO a fait un travail colossal en amont pour définir avec les utilisateurs leur besoin, cadrer vis-à-vis à de la vision (et parfois dire non) et avoir 90% des informations de la user story lorsque nous l’abordions en séance d’affinage. Nous avons gagné beaucoup de temps en allers-retours inutiles et en discussions stériles.

L’UX designer : comment l’intégrer ?

Vous avez sûrement dû vous poser la question « Comment intégrer les profils « spécifiques » dans un projet agile comme les architectes, les experts ou encore les UX Designer ? »
Le facteur primordial pour le rôle d’UX Designer est de l’impliquer le plus en amont possible dans le projet et tout le long. Dans notre cas, il a été présent dès le cadrage du projet (avant le sprint 0) ce qui a permis :

À notre client de se projeter plus facilement dans le projet grâce à des maquettes en fils de fer. Le client a également pu plus facilement exprimer son besoin grâce à ce travail.
À notre UX Designer de connaitre les besoins et contraintes du client pour proposer le meilleur design et parcours client.

Pendant le sprint 0, il a travaillé avec nous sur l’affinage des premières US pour qu’il puisse fournir les maquettes dès le sprint 1. Il a aussi défini la charte graphique et les éléments principaux de navigation. Son activité n’est pas constante tout au long du projet : au début, il doit fournir tout le socle de l’UX dans lequel les développeurs n’ont qu’à piocher pour le design des nouvelles fonctionnalités, sauf si un nouveau comportement est attendu. Dans ce cas, une intervention sur ce sujet sera nécessaire. En revanche, je trouve important qu’il soit présent jusqu’à la fin pour garantir la cohérence jusqu’à la livraison du produit final et éviter toute dérive.

Accepter le changement

Les trois développeurs de l’équipe étaient expérimentés sur les technologies utilisées. Un point qu’il a fallu gérer a été l’acceptation des changements, à la suite des retours utilisateurs ou suite aux découpages des US. Le fait d’itérer sur un écran et/ou une fonctionnalité, de faire une solution simple avant la solution définitive n’était pas bien compris. Il fut crucial de leur expliquer que le but était que les utilisateurs puissent se projeter sur la fonctionnalité future. Cette partie de mon job m’a demandé beaucoup d’écoute active, de compréhension des peurs sous-jacentes à ces réactions pour les aider à trouver la meilleure solution. J’ai essayé de ne jamais leur souffler une solution mais de faire en sorte qu’ils trouvent la solution adaptée à leur projet. Ils ont rapidement vu l’intérêt de montrer les fonctionnalités et d’avoir des retours.

La phase projet : au cœur du sujet

Périmètre / Coût / Délais

La première chose à souligner est que nous avons respecté le budget et le délai ! Le périmètre s’est quant à lui ajusté au fil du projet. Au début, le client a choisi uniquement les besoins « MUST » que nous avons alors affinés sur notre story mapping. A la clôture du projet, en partant du story mapping initial, nous avons réalisé 99% des « MUST », 79% des « SHOULD », 65% des « COULD » et 50% des « WOULD » (méthode MoSCoW) avec le même budget. Comment est-ce possible me direz-vous ?

Voici les facteurs de réussite :

Une équipe stable et à temps plein pendant tout le projet
L’expérience des développeurs pour proposer toujours la solution la plus adaptée au besoin (et souvent la plus simple)
La réutilisation du socle technique d’un autre site du client qui nous a permis d’utiliser les ressources de ce socle pour des besoins métiers
Le PO à temps plein, impliqué, avec du pouvoir de décision et qui sait dire « Non »
Le travail en amont du PO avec les utilisateurs
Une vision claire et partagée avec tous, y compris avec les sponsors
L’utilisation de Drupal qui a permis une gestion facilitée des droits d’accès aux différents profils

Si nous regardons le périmètre décrit initialement et le périmètre implémenté, nous nous rendons compte que certaines fonctionnalités n’ont pas été réalisées car elles sont devenues inutiles à la suite des retours utilisateurs. A l’inverse, et pour l’exemple, une démonstration nous a mis en lumière que le collaborateur à l’accueil du centre avait besoin tous les jours du planning des RDV pour faciliter l’accueil des volontaires, besoin qui n’avait jamais été évoqué. Nous avons pu ajouter ce retour dans notre backlog et le faire dans le sprint suivant car indispensable pour le bon fonctionnement de l’application.

Le plus important d’abord

Avec un projet agile, la priorisation doit être axée sur le plus important d’abord et non le plus compliqué ou risqué. Nous en avons fait l’expérience : un besoin primordial exprimé par les utilisateurs était la possibilité pour l’application de se connecter à leur agenda Outlook pour pouvoir lire leurs RDV et inscrire les nouveaux pris par les volontaires pour participer aux tests cliniques. Nous avions donc mis les US sur ce sujet dès le deuxième sprint. Malheureusement, suite à un problème sur l’accès sécurisé à Outlook, nous n’avons pas pu réaliser ces besoins qui se sont vus repoussés en sprint 6 (sur 8). La conséquence a été double :

Nous avons dû avancer en imaginant la solution pendant 4 sprints, ce qui a été un changement de priorisation énorme pour le PO. Nous avons dû également développer des solutions alternatives en attendant d’avoir la solution Outlook pour pouvoir tester et avoir un logiciel opérationnel ; solutions qui ont bien sûr été défaites par la suite.

Lorsque la solution Outlook a pu être implémentée, nous avons découvert plein de petites subtilités ou de problèmes sur les fonctionnalités liées, ce qui nous a demandé un important travail de tests, d’ajout d’US pour aménager les besoins pourtant validés par les utilisateurs aux nouvelles contraintes.

Attention aux tests

Une autre leçon que je retire de ce projet est l’importance des tests. Souvent en agile, nous négligeons un peu les tests car nous faisons les fonctionnalités au fur et à mesure. C’est là où des tests automatisés pourraient être fort utiles. Dans notre cas, les critères d’acceptation étaient bien notés dans les US, mais il manquait des tests plus globaux (ou TNR – Test de Non Régression) pour vérifier que l’ajout de ce besoin à la fonctionnalité globale ne l’avait pas altérée.

Nous avions également prévu des tests métiers mais ceux-ci ont été réalisés avec un décalage d’au moins un sprint, du fait du manque de temps de la part de certains intervenants. La conséquence a été de voir des anomalies ou nouveau besoin tardivement et de devoir les gérer dans l’urgence lors des derniers sprints, mais tous les retours pertinents étaient pris en compte. Bref, une attention toute particulière sur les tests en général est à avoir en agile (et même en cycle en V) en gardant en tête le dicton « Just in time and just enough » (« Juste à temps et juste ce qu’il faut »).

Si c’était à refaire, je préconiserais les points suivants :

Ajout de tests automatisés sur les fonctionnalités clés
Systématisation des TNR
Implication et dégagement du temps des métiers pour faire les tests « Just in time »

Implication des métiers

Les utilisateurs finaux ont été identifiés très tôt et nous avons tenu à ce qu’ils soient présents aux différentes cérémonies et aux tests. Nous avons ajouté des ateliers spécifiques avec eux en milieu de projet pour :

Leur rappeler l’importance de leur rôle
Leur demander si notre façon de communiquer avec eux était satisfaisante ou non et comment l’améliorer
Leur demander quels sont les nouveaux besoins qu’ils ont identifiés aux vues des précédentes démonstrations.

Une implication forte de la part des intervenants métiers est primordiale pour la réussite d’un produit car sans eux nous ne pouvons que faire « un produit » et pas faire « LE bon produit ».

Rédaction des spécifications

Attention, je vous vois venir en me disant que nous avions des spécifications donc nous n’étions pas tout à fait en agile ! Et bien si, car nous avons rédigé des spécifications non pas en amont des US pour dire à l’équipe de développement ce qu’il fallait faire, mais en aval de la discussion que nous avions eu lors de l’affinage de l’US. Ces spécifications servent uniquement pour la maintenance et les futures évolutions du produit.

Il y a eu deux types de spécifications rédigées pendant ce projet :

Les spécifications techniques que la dev team a produites tout au long du projet soit dans l’US elle-même soit lors du sprint N+1 sur les US terminées du sprint précédent.
Les spécifications fonctionnelles qui ont été rédigées par moi-même sur les deux derniers sprints et sur les 2 premières semaines de garantie.

Aussi bien l’une comme l’autre, le niveau de détails a posé quelques soucis par la suite (découverte de bugs et de contraintes techniques tardivement) et je pense que nous aurions dû les faire plus au fur et à mesure avec des validations intermédiaires.

Transition avec l’équipe TMA (Tierce Maintenance Applicative)

Lorsque nous avons démarré le projet, nous savions que l’application allait devoir être maintenue. Nous avons malheureusement traité ce sujet tardivement, ce qui n’a pas permis de fluidifier la passation. L’après–projet doit être géré au plus tôt, ainsi que le transfert de connaissances. La solution idéale pour moi est d’avoir une maintenance gérée directement par l’équipe initiale et qui continue à faire les évolutions.

La contractualisation

Pour finir sur les points positifs, nous avons géré ce projet avec une contractualisation au forfait qui n’a pas été du tout contraignante pour plusieurs raisons :

Aucun suivi à la lettre du contrat quant aux périmètres engagés. Comme expliqué plus haut, nous avons suivi le besoin des utilisateurs tout en gardant en tête notre engagement.
Un suivi financier allégé niveau SQLI puisque nous avions le bon nombre de jours par personne et par sprint pour l’ensemble du projet.
Les indicateurs suivis étaient ceux de l’agilité (nombre d’US dans le backlog/réalisé, nombre de points dans le backlog/réalisé, velocity chart, burndown chart) et aucun engagement n’était fait dessus.

En conclusion, ce projet est une réussite (utilisateurs satisfaits, client content, projet délivré dans les temps avec le budget respecté et l’équipe Scrum contente de son expérience) malgré quelques écueils grâce auxquels nous avons tous grandi pendant ce projet et tiré des enseignements pour les futurs projets.

Aurélie Viars

agile coach SQLI

L’intelligence artificielle : confiance ou méfiance ?

10 décembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par Lucette Fagnon

Conceptualisée dès l’antiquité, l’intelligence artificielle a traversé les siècles et fait encore galoper l’imaginaire collectif à travers la littérature ou le cinéma, entre craintes et fantasmes. Aujourd’hui, l’IA se démocratise au sein des entreprises comme des foyers. Elle devient la nouvelle électricité, apportant une transformation tout aussi importante que celle amorcée par Volta et Edison. L’électrification de notre société a déjà révolutionné toutes les grandes industries, le transport, la santé ou encore les communications. L’intelligence artificielle sera-t-elle la prochaine révolution industrielle ?  

LES PROGRÈS ET LES ENJEUX DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Bon nombre de spécialistes considèrent déjà l’intelligence artificielle comme une nouvelle révolution industrielle qui bouleversera notre rapport au travail ; certains y voient même les prémices d’une intelligence « super-humaine ».

Au début des années 2000, les ordinateurs se contentaient d’être du simple matériel de bureau, des dispositifs de communication, lecteurs ou éditeurs de médias, composés d’outils graphiques. Ils défient désormais le cerveau humain sur la capacité à battre des rois du poker, à traduire et analyser des textes, à reconnaître des visages ou des voix, à conduire des voitures, à tenir une conversation plus ou moins sensée… voire anticiper nos désirs.

Depuis une dizaine d’années, l’intelligence artificielle renaît et se développe à une vitesse folle. Elle a ouvert la voie à de remarquables progrès dans l’IT : l’optimisation de la recherche sur le web, les systèmes de recommandations (publicités, articles sur Amazon, films sur Netflix…), la classification d’image et la détection d’objets sur une image. Elle a également permis aux entreprises de proposer de nouveaux produits et services intelligents visant à assister les personnes dans leur quotidien. Les progrès en vision par ordinateur amènent progressivement aux voitures sans chauffeur. Des systèmes d’analyse d’images médicales détectent de façon automatique des mélanomes et autres tumeurs de manière plus fiable que des radiologues expérimentés. Des efforts considérables de R&D sont consacrés au traitement du langage naturel, tandis que les GAFAM et les BATX dont la force est intimement liée à ces progrès, investissent aujourd’hui massivement dans les laboratoires d’intelligence artificielle.

Grâce à la révolution technologique du Deep Learning, nous sommes désormais capables de faire réaliser beaucoup de tâches humaines aux machines, ce qui nous permet d’imaginer et de bâtir un nouveau monde. Dans les entreprises, les tâches simples et répétitives pourront être confiées aux IA : elles en viendront à bout plus facilement, plus rapidement et avec plus de précision. L’automatisation de ces tâches va permettre aux collaborateurs de consacrer plus de temps à des travaux à plus grande valeur ajoutée. L’IA améliorera ainsi la qualité de vie et la satisfaction des employés. Au-delà de l’automatisation, elle pourra également améliorer l’expérience des clients, en anticipant leurs besoins grâce à la prédiction de tendances, en la personnalisant ou encore en fluidifiant les relations avec par exemple, l’utilisation de chatbots intelligents. Les systèmes intelligents conduisent à la redéfinition du travail, des expériences employés et clients. Elle contribue également à l’innovation : l’IA représente une aubaine pour les entreprises ayant pour but de créer et développer des produits et services inédits. Les exemples sont légions : la start-up Golem.AI pour l’automatisation et l’assistance des métiers, TwinswHeel la start-up spécialisée dans la robotique autonome appliquée à l’e-commerce, ou encore la solution d’intelligence artificielle pour automatiser les diagnostics de fractures à partir de l’analyse de radios créée par la start-up AZMed.

Malgré ces applications qui font rêver et promettent un monde meilleur, doit-on se méfier de l’IA ?

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET LA MORALE

« Les féministes devraient toutes brûler en enfer » et « Hitler aurait fait un meilleur boulot que le singe actuel », psalmodiait Tay, le chatbot de Microsoft dès son premier jour d’immersion sur Twitter, en mars 2016. Ce bot capable de converser avec des interlocuteurs pouvait également apprendre progressivement à partir des réponses de ceux-ci. Il a conquis plus de 23 000 abonnés qui, de façon prévisible, ont tenté de tester ses limites pour pousser le bot à tenir certains propos et le faire déraper avec succès. Piteuse vitrine du Machine Learning devenu incontrôlable, Tay a été mis hors circuit par ses concepteurs au bout de quelques heures.

Que se passerait-il si des décisions importantes était déléguées à des algorithmes d’IA ?

Se fier à une IA pour prendre des décisions dont les conséquences pourraient être lourdes pour autrui, pose clairement des problèmes éthiques. Les réseaux de neurones, l’une des branches de l’IA, fonctionnent comme des boîtes noires ; autrement dit, personne ne sait comment le résultat est produit. Les recherches sur l’explicabilité de cette boîte noire sont en cours. D’autres problèmes remontent à la surface : si un système est entraîné sur un ensemble de données, il est fort possible qu’il en reproduise aussi les biais. Or, même avec la meilleure des volontés de la part de programmeur, il lui sera impossible d’anticiper tous les biais imaginables au point de les éviter. En particulier pour les systèmes conçus pour apprendre en permanence, comme Tay qui se modifiait en imitant ses malicieux interlocuteurs.

Avant de déployer toute IA, il serait bon de lui inculquer quelques règles « morales », notamment grâce au déploiement de comités d’éthique, à l’image de ceux qui existent en biologie. Ils aident à évaluer les limites à ne pas dépasser ou à cadrer certains travaux qui risquent d’engendrer des dérives. Également, l’approche purement numérique du Deep Learning pourrait être couplée à une approche dite symbolique, composée de règles rédigées par le programmeur et validées par le comité d’éthique : il s’agirait là d’une solution hybride incluant des prescriptions morales que la machine devra respecter.

En attendant que ces solutions soient mises en application, de nombreux chercheurs s’accordent sur un point : il faut laisser à l’humain la décision finale pour trancher les situations délicates. Cependant, il a été observé dans de nombreux cas que l’humain accorde une plus grande plus confiance à la décision de la machine plutôt qu’à sa propre intuition. Il faudrait alors sensibiliser les humains aux limites sensorielles de l’IA afin qu’ils soient capables d’amender les décisions de cette dernière.

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE PART-ELLE EN GUERRE CONTRE LES EMPLOIS ?

Une autre question inquiète : l’intelligence artificielle détruira-t-elle des emplois ? Répondre « oui » serait réducteur, étant donné que l’IA en créera aussi. Il est certain que les emplois constitués de tâches automatisables (orienter, analyser, guider voire dialoguer) seront condamnés à disparaître au fil du temps. La difficulté reste à déterminer le ratio entre la destruction et la création des emplois, d’autant plus que l’IA n’engendrera pas nécessairement une perte d’emploi, mais plutôt une transformation voire une redistribution des tâches. Mettre en place des systèmes automatisés expose également les employés à devenir des esclaves de la machine.

Loblaw, une société canadienne de grande distribution, a décidé la fermeture de ses entrepôts de Laval et d’Ottawa dans le but de confier ses activités de distribution à des robots intelligents qui seront déployés d’ici la fin d’année 2021. Cette situation, qui n’est pas sans précédent, engendrera un taux de chômage de 100% sur l’effectif des salariés desdits entrepôts. C’est ce que risque aujourd’hui tout employé dont la tâche est automatisable par une IA.

Afin d’éviter le chômage, il est conseillé aux employés de commencer à se former et à développer une compétence générique. Appelées « compétences de base » par les économistes, elles désignent l’apprentissage d’une compétence qui évolue et s’adapte à mesure que les technologies progressent. Cela consiste à apprendre la programmation fonctionnelle au lieu d’étudier Scala, le traitement de texte au lieu de Word 2016. L’idée est d’éviter de se spécialiser sur une technologie précise au risque que les compétences deviennent rapidement obsolètes.

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : L’ENNEMI DE L’ÊTRE HUMAIN ?

Malgré tout ce qui se dit, l’IA ne pourra pas totalement remplacer l’homme : l’intervention humaine restera nécessaire pour arbitrer les actions de la machine. Illustrons cette affirmation avec les ressources humaines. Si une IA bien entraînée est capable de trouver les meilleurs candidats pour un poste en se basant sur des critères factuels tels les diplômes, les expériences, les compétences ou encore la localisation, elle ne sera pas capable de saisir des critères fluctuant, tels que la satisfaction, les désirs de mobilité interne ou bien le type de management qui convient au candidat. Elle n’est pas adaptée pour faire passer les entretiens, juger du tempérament de la personne face à elle et déceler ses envies. Malgré les nombreux progrès en cours sur l’analyse comportementale et le langage humain, aucune intelligence artificielle ne sera jamais dotée de la capacité d’écoute ou de l’empathie d’un être humain. La machine aura toujours besoin d’être guidée et éduquée par un expert de son domaine pour apporter une aide complémentaire à l’analyse fournie.

A la question de savoir si l’intelligence artificielle sera la prochaine révolution industrielle, je répondrais OUI. L’IA profitera non seulement aux entreprises qui gagneront en rapidité de production, en fluidité des opérations et en fiabilité des résultats, mais aussi à la société tout entière car elle offrira grâce à de nouveaux gadgets un cadre de vie et de travail beaucoup plus confortable et épanouissant. Et pourtant, malgré tous les progrès fulgurants initiés dans ce domaine pour améliorer nos conditions de vie et de travail, nombreux sont ceux qui restent dubitatifs face aux problèmes d’éthiques, de morale, de chômage voire de souveraineté, que ces progrès pourraient engendrer. Si l’on ne devrait pas s’opposer à une telle évolution technologique, il faudrait tout de même rester vigilant quant à l’utilisation qu’on en fera. Le but étant d’éviter de nous faire guider par des machines certes intelligentes mais dépourvues de tout sentiment (empathie, compassion, indulgence, etc.) dont seul l’être humain est capable aujourd’hui.

Lucette Fagnon

Developer SQLI

PXM : L’EXPERIENCE PRODUIT, MAILLON CLE DU PARCOURS CLIENT

7 décembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

Pour faire la différence en tant que e-commerçant, il est essentiel de fournir la meilleure expérience client possible. La qualité de l’information produit est un élément clé d’une expérience client réussie. En effet, Forrester indique dans son rapport que 85% des clients considèrent les informations produit comme étant les principales données recherchées sur un site web[1].

DU PIM AU PXM

Le PIM (Product Information Management) est une solution de gestion centralisée des données produits. Il légitimise la véracité des données et leur cohérence, et permet une intégration simplifiée des informations venant de tous les acteurs en charge des produits.

Le PXM (Product Expérience Management) est « l’art de fournir des informations produits contextualisées, adaptées et personnalisées pour chaque canal et chaque région afin de satisfaire l’expérience d’achat à chaque point de contact »[1].

Le PXM s’inscrit donc dans une notion plus globale de gestion de l’expérience client (CXM – Customer Expérience Management), grâce à une nouvelle approche plus qualitative de la relation client, qui se concentre sur la prise en compte de leurs préférences individuelles. Il s’agit de leur fournir une expérience personnalisée, dynamique et ciblée, comprenant des contenus, des offres, des produits et des services.

PXM est ainsi l’adaptation « produit » de CXM, qui consiste à fournir à chaque client une expérience produit unique afin de créer un lien émotionnel avec le produit et d’offrir la bonne information produit au bon endroit et au bon moment.

Quels sont LES AVANTAGES BUSINESS DU PXM ?

Les bénéfices offerts par un PXM sont multiples :

L’amélioration de l’expérience client, grâce à une expérience produit sur mesure avec des informations contextualisées,
L’amélioration de la qualité des données produit et donc l’augmentation du taux de conversion et la réduction du taux de retour,
L’accélération de la commercialisation des produits et une meilleure productivité,
La promotion de l’image de marque !

ET POURQUOI PAS VOUS ?

Dans le cadre du partenariat entre SQLI & Akeneo, nous vous invitons à évaluer votre maturité de la gestion de l’expérience produit.

Vous serez en mesure de comprendre comment vous vous situez par rapport à vos pairs mais aussi de mettre en avant vos forces et faiblesses en matière de gestion des informations produits.

Pour contacter SQLI, écrivez-nous à l’adresse : experts@sqli.com

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[1] « PXM pour les nuls » https://www.akeneo.com/fr/white-paper/pxm-for-dummies/

En 2020, les marques de luxe en Asie se sont réinventées

1 décembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

Après un déclin des ventes estimé à 25% lors du premier trimestre 2020 touchant le secteur du luxe, les marques ont décidé d’expérimenter de nouvelles méthodes pour attirer et fidéliser leur public en ligne face à la crise sanitaire. Alors que la vente en ligne dans le secteur ne représentait que 10% des ventes en 2019 d’après McKinsey[1], les marques de luxe ont accéléré leur transition vers le digital.

En Asie, c’est la Chine qui tire la croissance du secteur depuis quelques années au point où les consommateurs chinois devraient représenter 50% du marché d’ici 2025, d’après Bain & Company[2]. Le consommateur chinois hyper connecté est donc au cœur des réflexions. La digitalisation des marques de luxe passe principalement par des marketplaces, plateformes incontournables dans le pays.

Avec la crise, deux tendances de fond ont fait surface. D’une part, les marques ont été amenées à exploiter de nouveaux canaux comme le live streaming ou la vente aux enchères en ligne. Ensuite, la montée de l’achat d’articles d’occasion les pousse repenser le cycle de vie de leurs produits. D’ailleurs, certaines marques s’appuient déjà sur la technologie de la Blockchain pour améliorer la traçabilité de leurs produits et ainsi l’expérience d’achat et de revente.

Les marketplaces, les impératrices du luxe en Chine

Visuel du shopping festival 618 de JD.com. Source : pandaily.com

Connaissez-vous le « shopping festival 618 » (618 signifiant la date du 18 juin) ? Il s’agit d’une période de soldes en Chine, à l’instar du désormais célèbre Singles’ Day. Lors de l’édition 2020, les marques de luxe ont réalisé en seulement une demi-heure le même chiffre d’affaires que l’an dernier en une journée, via la marketplace de JD.com, géant de l’e-Commerce chinois. Sur la plateforme Tmall, opérée par son concurrent Alibaba, 178 marques de luxe ont participé au festival, soit le double du nombre de marques ayant participé au dernier festival du Singles’ Day en novembre 2019[3].

De plus en plus de marques de luxe créent leur boutique sur ces plateformes, après avoir tenté de privilégier la stratégie Direct to Consumer (vente directe ou D2C) afin de conserver un contrôle total de leur image et de leurs prix. Les marketplaces sont sans conteste devenues incontournables, d’autant plus en période de crise. Afin d’attirer les marques de luxe, Alibaba et JD ont créé des plateformes spécialisées, respectivement Tmall Luxury Pavilion et JD.com TopLife. Les marques disposent ainsi d’espaces dédiés au luxe, où les produits ont la garantie de ne pas être affichés à côté de produits de grande consommation. Ces boutiques leur offrent également une autonomie complète pour personnaliser leurs interfaces, contenus, prix, etc.

Tmall lançait sa plateforme Luxury Pavilion en 2017 pour attirer les marques de luxe

Le live streaming et la vente aux enchères en ligne, deux nouvelles aubaines pour les marques de luxe

Les marques de luxe ont également commencé à expérimenter le live streaming qui a littéralement explosé pendant la crise sanitaire en tant que nouveau canal de vente.

Ainsi Louis Vuitton a été la première marque internationale à tester le live shopping sur la plateforme chinoise XiaoHongShu (aussi appelée RED ou Little Red Book) le 26 mars dernier. La maison avait choisi une actrice et une influenceuse mode célèbres pour réaliser cette session d’une heure qui a été vue 880 000 de fois[4]. Les deux personnalités ont partagé leurs conseils sur les accessoires et le prêt-à-porter de la collection été 2020.

Autre exemple : en février, à l’occasion de la Fashion Week à Paris, la maison Lanvin avait fait diffuser son défilé Automne/hiver 2020 en live streaming sur Secoo, plateforme e-Commerce chinoise dédiée au luxe[5]. Le défilé, commenté par un influenceur chinois basé à Paris, permettait à l’audience équipée de casques de réalité virtuelle de visionner le défilé. L’opération a été réalisée en partenariat avec iQiyi, le Netflix chinois.

En raison de la pandémie, de nombreux défilés de mode ont dû être annulés. En mars, la Fashion Week de Shanghai s’était associée à Alibaba pour diffuser le défilé exclusivement en ligne sur la plateforme dédiée du géant, Taobao Live, faisant de la Fashion Week de Shanghai le premier événement de mode à être 100% digital.

>A voir la Fashion Week de Shanghai 100% digital

En mai dernier, la filiale Asie de maison de vente aux enchères Phillips a réalisé une vente d’articles d’art contemporain à Hong Kong, à côté desquels se trouvaient des articles de joaillerie et d’horlogerie de luxe. Cette vente aux enchères cross-catégories était une première[6]. La crise sanitaire a obligé Phillips Asia à réaliser cette vente aux enchères exclusivement en ligne, ce qui a aussi permis d’attirer des générations plus jeunes. Lors de cette vente, 90% des lots ont été acquis par 56% de nouveaux acheteurs et 42% d’acheteurs de moins de 40 ans[7].

L’occasion et la Blockchain obligent les marques à repenser le cycle de vie des produits

Le marché de l’occasion est en pleine effervescence en Chine et dans le reste de l’Asie ; il devrait continuer son expansion suite à la crise. Les marques de luxe vont devoir prendre en compte du cycle de vie complet d’un produit et repenser leur distribution en réponse à cet engouement. La Blockchain est la technologie qui pourrait faciliter les choses.

> Découvrez notre article consacré à l’essor de l’occasion en Chine

La marque de luxe hong-kongaise Lane Crowford a été pionnière à cet égard ; elle encourage sa communauté à faire don des vêtements qu’elle revend pour lever des fonds pour des associations caritatives ou des projets durables. Elle permet aux clients de connaître la date du don, la durée pendant laquelle l’article a précédemment été porté et dans quelle ville, en scannant simplement un QR code. De plus, le client peut accéder aux informations concernant l’impact environnemental de son achat : pour chaque article, la quantité de ressources économisées (eau et CO2) est calculée et affichée à la suite de la description du produit. Pour cela, Lane Crowford passe par l’intermédiaire de son propre pop-up store Luxarity qui a recours à une plateforme basée sur la blockchain Ethereum.

La marque Lane Crawford permet aux acheteurs de seconde main de retracer le cycle de vie d’un vêtement

Plus récemment, la plateforme d’articles de luxe d’occasion Reebonz, leader en Asie du Sud-Est, a annoncé travailler avec la start-up singapourienne VeChain spécialisée dans la Blockchain sur un certificat digital. Ce dernier a pour but d’offrir la possibilité à ses clients d’établir la provenance des articles achetés. Tous les produits de son inventaire depuis janvier 2019 auront un QR code afin de connaître les détails du produit, de sa provenance à son historique de transactions. Si le projet est encore au stade de pilote, depuis décembre 2019 ce sont 50.000 produits qui ont été associés à un certificat digital. Le système offre également d’autres avantages : il permettra à Reebonz de réaliser des économies d’échelle dans son service d’authentification et aux clients de révoquer le certificat en cas de vol.

Nous venons de le voir, le digital n’est plus une option pour les marques de luxe. Entre les opportunités en termes de marketing et de logique d’économie circulaire, le digital est un levier indispensable pour que les marques puissent se réinventent et surmonter la crise du Covid-19.

[1] China Luxury Report 2019, McKinsey Greater China’s Apparel, Fashion and Luxury Group

[2] https://www.bain.com/about/media-center/press-releases/2020/spring-luxury-report/

[3] https://jingdaily.com/will-chinas-shopping-festivals-save-the-luxury-market/

[4] https://www.scmp.com/magazines/style/news-trends/article/3078263/louis-vuittons-live-streams-shanghai-fashion-week-tmall

[5] http://www.forbeschina.com/business/47321

[6] https://www.phillips.com/press/release/phillips-asia-launches-its-first-ever-crosscategory-online-auction-

[7] https://ocula.com/magazine/art-news/young-buyers-boost-phillips-online-auction/

[Replay] Comment construire une stratégie de commerce unifié gagnante

19 novembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

Aujourd’hui nous constatons deux choses :

1) Le client final est devenu très difficile à attirer, convertir et conserver

2) L’écosystème digital du commerce unifié est de plus en plus difficile à maîtriser, ce qui rend l’objectif de retour sur investissement encore plus difficile à atteindre

L’économie mondiale est sous pression et, dans le même temps, nous assistons à une formidable accélération du commerce online.

Alors la question clé est la suivante : « Comment pouvez-vous élaborer votre stratégie de commerce unifié pour assurer votre succès commercial dans les années à venir ? »

Nos experts vous donnent en une heure les clés pour constuire une straégie de commerce unifié gagnante*.

*Vidéo en anglais

Alimentation : que se passe-t-il du côté de la foodtech et de l’agritech en Asie ?

12 novembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

La croissance de la population mondiale, et en particulier de la classe moyenne dans les pays émergents en Asie, a entraîné une hausse de la demande alimentaire. Que ce soit pour améliorer la performance des cultures, optimiser l’utilisation des ressources, connecter les agriculteurs au marché, ou pour retracer le parcours des aliments, le digital s’est introduit dans la production alimentaire. Zoom sur quelques acteurs qui transforment l’une des plus anciennes activités humaines.

Alimentation : une nouvelle donne

La Chine et l’Inde devraient à eux deux contribuer à faire entrer un milliard de personnes supplémentaires dans la classe moyenne d’ici 2030, d’après CaixaBank Research. La classe moyenne émergente en Chine a commencé à reproduire les habitudes de consommation occidentales, faisant du pays le principal consommateur et importateur de viande actuel[1]. Face à cette demande croissante, le secteur agricole doit innover pour produire plus en évitant d’impacter la santé des consommateurs et d’épuiser les ressources. Des scandales à répétition en Chine ont également créé des opportunités de rendre le secteur alimentaire plus transparent.

Par ailleurs, la population mondiale migre vers les zones urbaines (d’après les Nations Unies, les ¾ de la population mondiale vivront dans les villes d’ici 2050[2]). C’est notamment le cas en Asie ; ce phénomène rend la supply chain de plus en plus complexe pour approvisionner ces villes.

Mis en exergue avec de la fermeture de certaines frontières durant la crise du Covid-19, l’auto-suffisance est devenue un enjeu stratégique. Ainsi Singapour importe actuellement 90% de son alimentation des pays voisins. La Singapore Food Agency a annoncé son ambition de produire 30% de l’alimentation localement d’ici 2030. Le pays investit ainsi de plus en plus dans l’agriculture urbaine ou des innovations permettant de produire de la viande en laboratoire, par exemple.

Les fermes urbaines : silence, ça pousse

A Singapour, Edible Garden City bouscule le secteur agro-alimentaire. Cette société a créé une communauté autour de fermes urbaines et créé 200 jardins alimentaires au cours des 7 dernières années, parfois dans des lieux iconiques comme l’hôtel Marina Bay Sands. Elle a permis au concept de restaurants « de la ferme à la table » de fleurir dans le pays. Edible Garden City dispose également de sa propre ferme, qui intègre des technologies modernes, notamment un système de transformation des déchets alimentaires en fertilisants à l’aide d’insectes.12

D’autres fermes urbaines de Singapour, telles que Sky Greens et Sustenir Agriculture, ont développé des technologies de production verticale en environnement contrôlé grâce à la technologie de lumière LED. Sustenir Agriculture s’appuie sur l’intelligence artificielle pour faire le suivi de la croissance des plantes, mais aussi de l’ensemble du système agricole, des matières premières à l’ERP. La ferme produit à l’heure actuelle environ 11 tonnes de chou kale par an sur moins de 50 mètres carrés, et le double pour des légumes tels que la laitue[3]. Grâce à un environnement fermé contrôlé, les aliments poussent plus vite avec moins d’eau et produisent douze fois moins d’émissions carbones que les produits importés. En s’appuyant sur l’analyse de données, la ferme est capable d’identifier exactement comment améliorer les rendements, des nutriments dans l’eau à l’énergie utilisée pour la lumière.

Le système d’éclairage par lumière LED de Sustenir Agriculture. Source : www.straitstimes.com

Connecter les agriculteurs à la demande : la technologie est dans le pré

La technologie contribue également à améliorer la productivité des fermiers en zones rurales, et à les connecter avec des clients. En Inde par exemple, plusieurs start-up ont connu une belle croissance au cours des dernières années avec un modèle de livraison « de la ferme à la fourchette ». Elles contribuent à digitaliser et rendre plus efficace la supply chain.

Par exemple, Ninjacart, fondée à Bangalore en 2015, a conçu une application qui permet aux restaurateurs et commerçants de commander des produits frais directement auprès des fermiers, éliminant ainsi les intermédiaires. La transaction est réalisée sur la plateforme, et la partie logistique (livraison et entrepôt) est ensuite gérée par Ninjacart qui prend une commission sur chaque transaction. Le service est garanti zéro-papier de A à Z. Aujourd’hui Ninjacart est capable d’assurer des livraisons depuis la ferme jusqu’au point de livraison en moins de 12 heures avec un taux d’efficacité de 99.88%. Grâce à une cinquantaine d’entrepôts, une flotte de « ninjas » livreurs, et des algorithmes pour prédire la demande, ce sont plus de 1000 tonnes de fruits et légumes qui sont livrées à 60 000 revendeurs dans 7 grandes villes d’Inde au quotidien.

Avec un confinement très strict, la plupart des marchés en ville ont dû fermer. Les revendeurs ont dû cesser leurs opérations et les fermiers qui constituent la majorité de la population active en Inde, se sont retrouvés avec des récoltes qu’ils ne pouvaient pas écouler. Ninjacart a alors lancé l’opération « Harvest The Farm » pour passer en direct du fermier au consommateur, permettant aux producteurs de couvrir leurs coûts, et écouler leurs récoltes. Le consommateur bénéficie ainsi de légumes et fruits à bon prix, et Ninjacart prend en charge le coût de la supply chain. La start-up s’est associée aux applications de livraison locales du type Deliveroo pour effectuer la livraison aux consommateurs finaux.

La campagne de livraison de la ferme au consommateur final mise en place par Ninjacart pendant le confinement en Inde

Preuve de son succès, la start-up a levé en 2020 10 millions de dollars en série C financés par Flipkart, le géant du e-commerce indien, et 50 millions de dollars avec Walmart.

La transparence de la supply chain, ça coule de source

Suite à de nombreux scandales alimentaires, la Chine est devenue pionnière de l’innovation en matière de traçabilité de la supply chain. En 2015, le géant Alibaba lançait ses épiceries HEMA (HippoFresh) qui intègre de nombreuses nouvelles technologies, dont une innovation majeure à l’époque : chaque produit est accompagné d’un QR code qui peut être scanné pour obtenir des informations sur le produit, le fournisseur, le parcours complet du produit, ses conditions de stockage ainsi que des commentaires d’autres consommateurs, recommandations et recettes. Avec cette technologie, les consommateurs de viande par exemple peuvent connaître exactement quand l’animal est arrivé dans la ferme, quand il a été abattu, d’où il a été transporté, etc. On trouve même la plaque d’immatriculation du camion qui l’a transporté et les certificats de sécurité alimentaire.

> Retrouvez notre article dédié à la sécurité alimentaire et la Blockchain

L’application des supermarchés d’Alibaba, Hema, permet de retracer la provenance des produits

Plusieurs start-up planchent également sur la traçabilité des produits en Chine en s’appuyant sur la technologie de la Blockchain. Ainsi, VeChain, spécialiste de la blockchain visant à améliorer la gestion de la supply chain, collabore avec Walmart China[4]. Sam’s Club, la chaîne de magasins réservée aux grossistes et petits commerces appartenant à Walmart, travaille sur un projet pour utiliser la blockchain de VeChain afin de retracer le parcours de 20 catégories de produits de sa marque Member’s Mark. Le packaging inclura un QR code permettant aux clients d’obtenir des informations sur la provenance des produits. VeChain, qui est basée à Singapour, a également d’autres projets en Chine, notamment pour la traçabilité du thé.

Source : www.prnewswire.com

L’Asie est à l’avant-garde de la foodtech et de l’agritech pour transformer un secteur qui n’avait pas beaucoup changé depuis des milliers d’années. La crise sanitaire a accéléré encore un peu plus une tendance qui avait commencé à émerger vers une production plus locale et plus efficace, notamment dans les villes, combinant plus de transparence et une meilleure connexion entre les agriculteurs et le marché.

[1] https://www.statista.com/topics/5264/meat-industry-in-china/ [2] https://www.cnbc.com/2018/05/17/two-thirds-of-global-population-will-live-in-cities-by-2050-un-says.html [3] https://www.temasek.com.sg/en/news-and-views/stories/future/feeding-the-next-billion/keeping-city-kitchens-stocked-through-urban-farming [4] https://cryptonaute.fr/walmart-china-tourne-vers-vechain-renforcer-suivi-produits/

Digital workplace : vous n’allez quand même pas faire l’impasse sur la conduite du changement ?

5 novembre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

Le basculement vers la digital workplace est désormais i-né-vi-table ! Ce dispositif unifiant les outils du quotidien offre des avantages que l’on ne présente plus : travail individuel et en équipe plus efficace, échanges fluidifiés et meilleure expérience collaborateur, qui sont d’ailleurs les moteurs du travail à distance. Si vous avez manifestement anticipé le volet technologique, qu’en est-il de la conduite du changement ?

La conduite du changement : le volet crucial de l’adoption de votre digital workplace

Les promesses de la digital workplace ont convaincu votre organisation de l’adopter, ou de le faire évoluer s’il est déjà en place. Mais attention, le facteur humain joue un rôle majeur dans la réussite de ce projet !

Une digital workplace peut représenter une rupture majeure avec les processus existants et la culture de l’entreprise. Au-delà de l’unification d’un ensemble d’outils, elle requiert la mise en place d’une démarche qui modifiera les habitudes et les fonctionnements de tous les services et les collaborateurs. Telle une greffe d’organe, le risque de rejet de ce changement est important si ce dernier est perçu comme une menace ; pour qu’il s’initie, il doit être expliqué et compris.

Une politique de conduite du changement s’avère donc essentielle. Elle sera déterminée selon votre vision de ce à quoi ressemblera votre nouvelle digital workplace et comment elle fonctionnera. Autrement dit, vous devez lui donner une trajectoire et une gouvernance. Par exemple, vous pouvez souhaiter mettre l’accent sur le renforcement de la collaboration ou encore sur le dopage de l’innovation. Rappelez-vous que votre digital workplace doit être alignée sur votre stratégie et votre orientation commerciale pour garantir un impact business probant.

Pour opérer le changement, embarquez les bonnes personnes

Après avoir défini la trajectoire et la gouvernance, il est temps de s’intéresser aux acteurs du changement que représente l’instauration ou l’évolution d’une digital workplace. Retenez que le manque d’engagement interne est l’une des principales causes d’échec. C’est pourquoi plus vos collaborateurs auront été embarqués tôt, plus le changement sera facile à organiser.

Selon la taille de votre entreprise, un ambassadeur ou une communauté d’ambassadeurs doit être défini. Qui sont-ils ? Des collaborateurs-clés bienveillants qui seront sensibilisés, formés et informés en continu afin qu’ils soient parties prenantes dans la conception du dispositif, qu’ils connaitront sur le bout des doigts. Ils pourront ainsi s’inscrire dans une dynamique d’évangélisation auprès de tous les collaborateurs.

La direction et les managers ont eux aussi toute leur place dans la conduite de ce changement. Sans instructions claires de la part des responsables, les nouvelles idées risquent d’être rapidement ignorées. En l’adoptant, ils montreront qu’ils adhèrent au concept de digital workplace et donneront une véritable impulsion au changement par l’exemple. Sans oublier que les managers sont les mieux placés pour encadrer les nouvelles pratiques. Il ne s’agit pas de rendre l’évangélisation top-down, mais de s’appuyer sur le management pour mener à bien la mission.

Pour cimenter la conduite du changement, ajoutez la formation

Il est maintenant l’heure d’apprendre aux collaborateurs comment utiliser durablement et efficacement les outils de votre digital workplace. Renforcer les compétences influencera grandement votre politique de conduite du changement. C’est là que nous retrouvons les ambassadeurs : une fois qu’ils auront pleinement compris l’utilisation et la valeur de ces outils, ils pourront les diffuser à un public plus large. Nous pouvons ainsi imaginer des sessions de formation peu chronophages pour ce groupe d’ambassadeurs, en vue de renforcer leurs compétences.

Un autre avantage de former les ambassadeurs plutôt qu’un grand nombre, voire tous les collaborateurs, est l’économie en temps et en budget. Pour soutenir cette démarche, il est judicieux de mettre à disposition davantage de matériel de formation via une gamme d’outils numériques pour ceux qui ont besoin d’une aide supplémentaire. En plus des compétences techniques, vous gagnerez à inclure dans cette formation la manière de prendre la bonne parole et de la prêcher. D’ailleurs, cette partie de la formation peut couvrir la gestion de changement de la mentalité culturelle, car certains collaborateurs sont plus mûrs que d’autres sur le plan numérique.

Différents formats s’offrent à vous pour mener ce changement, telle que la rédaction de directives à l’aide de l’écriture UX ou des sessions à distance prodiguées par des coachs ; tout dépend de votre contexte organisationnel et votre ADN. Une règle est toutefois commune à tous : évitez d’opter pour une approche « Big Bang », c’est-à-dire avec un seul lancement. Il est préférable d’adopter une approche par étapes, de petits pas, en mettant régulièrement en place les nouveautés. Les collaborateurs embarqués dans la conception et l’évangélisation de votre digital workplace auront ainsi la possibilité de suivre le rythme.

Comme toute transformation, l’instauration ou l’évolution d’une digital workplace est une démarche qui doit être personnalisée. Les usages, les modifications de culture et les objectifs sont propres à votre organisation. Définissez dès à présent votre politique de conduite du changement pour que votre projet ne fasse pas un flop !

[Livre blanc] Comment créer une stratégie de commerce unifié gagnante ?

29 octobre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

S’aventurer dans le monde merveilleux du commerce unifié peut donner l’impression que la montagne à gravir est immense. C’est la raison pour laquelle nous avons souhaité partager nos meilleures idées, conseils et modèles afin d’inspirer ceux qui ont déjà l’expérience du e-commerce depuis de nombreuses années ainsi que ceux qui sont sur le point de se lancer.

En effet, avec 40 millions de français qui achètent des produits ou services sur internet*, le e-commerce est devenu incontournable.

Mais pour en tirer tous les bénéfices, il nécessite une véritable compréhension des besoins de vos clients. Pour réussir, vous avez besoin d’établir une stratégie de commerce unifié efficace et sans couture, en veillant à ce que vos clients obtiennent l’expérience qu’ils souhaitent, quels que soient la manière, le lieu, le moment ou la raison pour laquelle ils veulent faire des achats.

Vous souhaitez en savoir plus sur la meilleure façon de mettre en œuvre une stratégie de commerce unifié ? Suivez la procédure accélérée ci-dessous ou téléchargez notre livre blanc si vous souhaitez une lecture plus approfondie.

Bonne exploration !

[Replay] Comment concilier innovation numérique et transition écologique ?

23 octobre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par SQLI

4%.
C’est ce que représente l’empreinte du numérique au niveau des émissions de gaz à effet de serre dans le monde aujourd’hui. Et ce chiffre est amené à tripler d’ici 2025 !

Alors comment concilier cette innovation numérique qui ne cesse d’accélérer et les problématiques environnementales que nous connaissons tous ?

Selon nous, le numérique et l’écologie ne sont pas incompatibles si nous entreprenons une démarche de sobriété numérique.

L’objectif de cette démarche est simple : nous amener à réduire progressivement notre impact environnemental par des actions quotidiennes qui sont en fait assez évidentes.

Nos experts Stephen Demange et Véronique Tillaud vous dressent dans ce webinar un panorama de la situation numérique actuelle ainsi que de nos pistes d’amélioration pour entrer dans un modèle plus soutenable et plus pérenne.

Les 6 thèmes incontournables pour cadrer efficacement son projet digital

20 octobre 2020/0 Commentaires/dans Blog /par Hélène Costrel Viellard

Construire une expression de besoin suffisamment claire et détaillée qui permette de lancer votre projet digital sur de bons rails est un véritable défi. La définition de votre besoin sera la fondation même du projet, le socle à partir duquel vos équipes ou partenaire(s) établiront une recommandation viable, pertinente et surtout réaliste en termes de solution, ressources, charges et délais. Chaque expression de besoin reste spécifique au contexte, aux règles de gouvernance de l’entreprise et à la taille du projet. La clarté, la qualité et la cohérence des informations recueillies se révèlent souvent hétérogènes et insuffisantes, au risque de mener à l’échec.

Ainsi, sachant qu’une grande partie du succès d’un projet réside à la fois dans sa justification, sa bonne définition, sa compréhension et son adhésion, il est crucial d’allouer le temps et les ressources nécessaires à cette phase d’avant-projet, aussi appelée cadrage projet. Je vous partage six questions structurantes basées sur la méthode QQOQCP pour vous aider à mûrir votre réflexion et bien définir le périmètre de votre projet.

Pourquoi : la justification, les enjeux et les objectifs du projet digital

Quelle est la genèse de votre projet ? Quelle est sa raison d’être ?
Que vous apportera ce projet ? Quelle est sera sa proposition de valeur ? Quel problème résout-il ?
Quelle opportunité représente-t-il ?
À quels enjeux et objectifs votre projet doit répondre (quali et quanti) ?
Répond-il aux objectifs stratégiques de votre société (business, performance, image) ?
Quelles sont les attentes de votre direction en termes de résultats ?
Quels seront les critères pour juger de sa réussite ?

Autant de questions à vous poser pour définir aussi précisément que possible les objectifs attendus. Vous devez également vous assurer que ces objectifs soient spécifiques et mesurables. Si jamais vous réalisez que le projet ne répond à aucun besoin clair ou objectif, il n’a sûrement pas de raison d’être mené.

La raison d’être d’un projet sera différente selon les secteurs d’activité. Dans celui de la banque et assurance, un grand nombre de projets voient le jour en raison de contraintes externes, comme des évolutions règlementaires auxquelles il faut se conformer. Dans l’industrie, pour répondre à une politique de réduction des coûts et d’amélioration de la performance on pourra s’intéresser à la digitalisation des processus de la fabrication à la gestion des commandes et stocks. C’est en donnant un but valable et réalisable, que vous parviendrez également à motiver l’équipe projet dans la durée.

Quoi : la description du projet

Comment définissez-vous votre projet ?
Quel est son contenu et périmètre ? Ses limites ?
Quelle est la solution envisagée pour remplir les objectifs ? Quelles sont les éventuelles alternatives ?
Quels sont les livrables attendus ? Est-ce possible de les prioriser ?

Il est vrai que c’est un exercice difficile… Nous partons souvent d’une idée globale émise par le demandeur et devons atteindre un niveau de détail suffisant pour identifier au mieux les activités qui vont découler du besoin, ainsi que leur charge. Déterminer clairement les limites est essentiel, qu’elles concernent les fonctionnalités ou les services attendus, les cas d’usage, les processus, les organisations et systèmes d’informations impactés ou encore la technologie utilisée. Cette étape permet de réduire le risque de mauvaises surprises et de changements de cap, souvent coûteux, qui peuvent survenir en cours de projet. Pour ce faire, vous devez mûrir la réflexion autour du projet en organisant, par exemple, des entretiens et des ateliers de travail (collecter des informations, confronter les idées et les points de vue pour partager une même vision). L’intérêt sera double : identifier les besoins clés et être capable de formuler les exigences de manière structurée et compréhensible, tout en s’assurant de l’adhésion de tous.

Qui : les entités et acteurs concernés

Quelles sont les parties prenantes concernées par le projet ?
Qui sont les sponsors, l’équipe projet, les dirigeants, les départements impliqués, les clients, les utilisateurs finaux ou encore des organisations externes… ?

Il est important de veiller à n’oublier personne (comme les utilisateurs d’un back-office, le centre de relation clientèle…) et d’identifier leurs rôles (leur influence sur la réussie du projet, leurs attentes et craintes). Il sera également primordial de veiller à maintenir ce plan de communication ciblé (quel type d’information et à quelle fréquence) durant toute la conduite du projet pour vous assurer de leur mobilisation et soutien. Il n’est pas rare de voir les projets échouer en raison d’un manque d’interaction évident entre les différents acteurs. Comment pouvez-vous avoir le soutien de votre direction en cas de dérive, si vous ne l’avez pas tenue suffisamment informée ou alertée ? Comment garantir une qualité de livrable, si vous n’avez pas ou trop tardivement impliqué les utilisateurs finaux dans la construction de votre produit ?

Où : l’environnement interne et externe de votre projet

Dans quel contexte votre projet s’inscrit-il ? Dans quel écosystème existant ou à venir va-t-il évoluer ?
Existe-t-il des interactions avec d’autres projet ?
Si des projets similaires ont été menés, quel est leur retour d’expérience ?
Quelles sont vos forces et faiblesses, menaces et opportunités ?
Quels éléments vous différencient de la concurrence ?
Quels sont les publics cibles et vos personas ?
A quel besoin devez-vous répondre ? Comment toucher votre cible ?
Quelles sont les contraintes internes (RH, techniques, juridiques, …) et externes ?
Où le projet va-t-il être conduit (à l’interne, externalisation, nearshore, offshore…) ?
Avez-vous la capacité à rassembler une équipe projet sur un même site ?

Il est primordial d’avoir une bonne analyse de la situation existante et de pouvoir s’ancrer dans la réalité pour garantir les chances de succès du projet. Cette phase exploratoire permettra souvent de mettre en lumière la valeur ajoutée de votre projet et d’appuyer sa raison d’êtrev.

Quand : les grands jalons dans le temps

Avez-vous identifié les grandes phases ?
Date de début de projet, les grandes tâches, la(es) livraison(s) intermédiaire(s) et finale ?
Existe-t-il des contraintes fortes de planning (une date imposée ou une date légale) ?

Comme expliqué précédemment, plus vous aurez mûri votre projet, plus vous serez à même d’estimer et de planifier la charge de travail des principales activités, sans oublier de prendre en compte la disponibilité des ressources qui doivent les réaliser. Il s’agit d’indiquer des échéances raisonnables et possiblement ajustables pendant l’avancement du projet, selon les aléas que vous pourriez rencontrer. Si vous avez une date butoir qui vous contraint sur les délais, alors vous devrez allouer le budget nécessaire ou réduire le scope.

Encore une fois, même s’il ne s’agit à ce stade que d’un macro-planning, soyez le plus réaliste possible. Les phases de validation sont souvent sous-estimées, ne prenant pas en compte les délais de validation juridique. Autre exemple déjà rencontré, des formations utilisateurs planifiées pendant les congés d’été, alors que la majorité des personnes sont absentes.

Comment : les moyens organisationnels, humains et financiers

Avez-vous identifié une méthodologie projet ?
Quelles instances ? Quelle gouvernance ?

Restez cohérent face à votre organisation et à la maturité de votre projet (cycle en V, itératif ou agile). Probablement par effet de mode ou par attrait pour les promesses de l’agilité, cette approche projet est plébiscitée alors qu’elle ne correspond pas systématiquement à la culture de l’entreprise, ni même au projet.

Quels sont les moyens matériels (machines, outils, logiciels, locaux…) et humains alloués ?
Quelles compétences, expertises et ressources identifiées (internes et/ou externes) ?
Quels rôles, disponibilités pour chacun ?

Avant le lancement du projet, vous devez avoir identifié les ressources indispensables à sa mise en œuvre et anticiper au mieux la gestion de ces dernières pour maintenir une certaine productivité et motivation tout au long du projet.

Quel budget êtes-vous prêt à consacrer ?
Avez-vous les moyens financiers de vos ambitions ou exigences ?
Quel retour sur investissement envisagez-vous ?

Quoi qu’il en soit, votre capacité à respecter l’enveloppe budgétaire qui sera engagée, résidera en grande partie dans la bonne estimation de départ et la marge budgétaire que vous aurez provisionnée, mais également grâce à un pilotage des coûts permettant d’identifier et ajuster d’éventuels écarts. Définir votre expression le plus clairement possible limitera les risques financiers.

En résumé : ne soyez pas avare de questions ! C’est une des clés pour arriver à une définition claire de votre projet et le sécuriser. En outre, cela vous permettra d’identifier et évaluer en amont les principaux risques et de mettre en place des actions préventives. Il n’y a pas de projets sans risques, mais vous pouvez réduire les incertitudes ! Cette phase d’analyse qui va fortement conditionner la réussite ou l’échec de votre projet est une étape complexe, qui peut-être hautement stratégique selon son envergure, c’est pourquoi il ne faut pas hésiter à se faire accompagner. L’apport d’un regard extérieur sera souvent un facilitateur dans la construction de votre expression de besoin.

Hélène Costrel Viellard

Project Director SQLI